Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

II - требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

П - продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

/ - интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Тттот _ поте р И рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

7 Т1ер - перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Л - уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления. Является одним из обобща­ющих показателей, определяющим эффективность использо­вания времени работы аппарата, управления, структурного подразделения и отдельного работника;

К р - коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей 7™", 7" ер, Я являются минимальными, а к р - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач.

Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Задача «Расчет загрузки персонала» не оптимизационная, от­носится к классу задач автоматизированной обработки данных и реализована на ЭВМ. Распределение затрат управленческого труда осуществляется по поздним окончаниям функциональных обязанностей, принятым в теории сетевого планирования. Сглаживание интенсивностей загрузки («пиков») машинной программой не предусматривается.

Алгоритм распределения затрат труда

Исходным документом для рабочего места является карта функциональных обязанностей (табл. 8.1). Алгоритм распределения затрат труда по конкретным дням осуществляется по поздним окончаниям ФО с учетом резервирования одного рабочего дня. Распределение идет последовательно, начиная с первой и кончая последней функциональной обязанностью в табл. 8.1.

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день:

где £=1,2,..., I - индекс функциональной обязанности.

Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении. Если дата позднего окончания попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обя-

где символ, показывающий, что берется только целая часть:

пример = 2. Определяется путем отсчета влево по временнбй оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Если эта вели­чина дробная, то она округляется до ближайшего натурально­го целого числа. Если дата позднего начала попадает на вы­ходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего дня. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Из графы 4 табл. 8.1 выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения по следующему алгорит­му:

а) если с! к t tk = Г к (чел.-ч),

где /=1,2,..., М- индекс периода времени. При расчете загрузки по дням года он совпадает с календарными рабочими днями;

б) если й к > 1, то трудозатраты распределяются пропорциональ­но количеству рабочих дней между датами позднего начала и окон­чания по формуле:

Если продолжительность выполнения функциональной обя­занности ё к - дробная величина, то в дату позднего начала зано­сится дробная часть, приходящаяся на целый рабочий день: на­пример, 1 к = 16чел.-ч; 1,95дня; ^ = 16/1,95 = 8,2чел.-ч. Вдень позднего начала приходится 0,95-8,2 = 7,8 чел.-ч. Численные зна­чения затрат управленческого труда, попадающие на каждый рабо­чий день, запоминаются ЭВМ.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени:

и (чел.-ч),

где I, - количество функциональных обязанностей в /-м периоде времени.

Таблица 8.1 Фрагмент карты функциональных обязанностей 318-8180 999 25 главного инженера завода Шифр ФО Наименование (ФО) л Трудоем­кость, чел.-ч л н Календар­ные сроки (дни меся­ца) Функ­цио­нальные связи Сообщение контроля о 3 X к а Ф с Ї 4 О и * 4 § зг а Ф X Ф 2 X ф 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 114022530 Управление внед­рением новой тех­ники и технологии - год по заводу (утверждение) 1 2,00 2,00 0,24 15,1 15,1 ю см ш см о Не­вер­ные сроки 130032522 Управление проектно-изыс- кательскими работами - квар­тал по заводу (координация) 4 3,00 12,00 0,37 1,1 8,1 ю см 1Л Не­вер­ная дата 140042556 Управление под­готовкой произ­водства - месяц по заводу (рас­смотрение) 12 3,00 36,00 0,37 22,0 25,0 ю см о ю см О) 0> О) Гр.6 рас­счи­тана не­верно 167062533 Внедрение пере­дового опыта по качеству труда, продукции и управления - не­деля по заводу (организация) 52 2,00 52,00 0,24 4,0 5,0 ю см см см см о ю см о> о> О) Годо­вая тру­доем­кость не­верно 183072547 Контроль охраны труда и техники безопасно­сти - сутки по заводу(проведе­ние) и т.д. 260 1,00 260,00 12,00 0,0 0,0 ю см г­о ю см о о Итого .... И т.д. 2080 260

При расчете загрузки по неделям и месяцам года производится дополнительное суммирование трудозатрат по индексам кален­дарной недели и месяца.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени:

^ щ = £/,(чел.-ч). /=|

А =

6. Проверяется точность вычислений по формуле:

^общ _ у общ

1, при этом потери рабочего времени и перегрузки будут минимальными. Трудоемкость расчета показателей равномерности загрузки одного РСС (в зависимости от количества функциональных обязанностей) составляет при ручном счете от 2 до 8 чел.-ч, а при расчете на компьютере - около 1,0 чел.-ч.

Сводные результаты расчета равномерности загрузки гл. инженера завода приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2 Расчет показателей равномерности загрузки 318-8180 999 25 Главного инженера завода Номер недели Календарные сроки Трудо­емкость управле­ния чел.- ч Потребное количе­ство ре­сурсов, чел. Про­должи- тель- ность рабочего ДНЯ,Ч Интен­сивность загрузки, Потери рабочего вре- чел.-ч Пере­грузки, чел.-ч нача­ло окон­чание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 05.01 09.01 49,25 1,23 9,84 123 0 2,26 2 12.01 16.01 42,25 1,06 8,48 106 0 1,22 3 19.01 24.01 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 4 26.01 30.01 38,25 0,96 7,62 96 -1,75 0 5 02.02 06.02 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 6 09.02 13.02 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 7 16.02 20.02 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 8 23.02 28.02 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5 9 02.03 06.03 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 10 09.03 13.03 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25 - - - - - - - - - - - - - и т.д. - - - - 41 12.10 16.10 34,25 0,86 6,85 86 -5,75 0 42 19.10 23.10 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 у 43 26.10 30.10 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0 44 02.11 06.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 45 09.11 13.11 46,25 1,16 9,25 116 0 6,25 46 16.11 21.11 41,50 1,04 8,3 104 0 1,5 47 23.11 27.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 48 30.11 04.12 45,25 1,13 9,05 113 0 5,25 49 07.12 11.12 32,25 0,81 6,45 81 -7,75 0 50 14.12 18.12 57,24 1,43 11,45 143 0 17,24 51 21.12 25.12 37,25 0,93 7,45 93 -2,75 0 52 28.12 02.01 35,00 0,88 7 88 -5 0 Итого за год 2180 52 416 -198,32 + 191,21

Электронная версия книги подготовлена для открытой библиотеки учебников 1ЫИ Окончание табл. 8.2

Сферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформле- ния документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе. Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятель- ность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия. Совокупность социальных показателей эффективности работы пер- сонала составляют такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент тру- дового участия, социально-психологический климат в коллективе. Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабиль- ности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величи- ной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевремен- ного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудо- вой дисциплины и является важным оценочным показателем эффектив- ности работы персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес по- терь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. Авто- ром книги доказано влияние равномерной загрузки персонала на конеч- ные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообраз- ность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численно- сти персонала и позволяет судить о порядке на предприятии. Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численно- сти производственного персонала к численности управленческого персо- нала и характеризует их влияние на производительность труда. Социаль- но-психологический климат в коллективе – очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликт- ности в трудовом коллективе. Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномер- ность и качество), и их следует включить в перечень критериальных по- казателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной эконо- мики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного разви- тия предприятия. 8.2. Методики оценки эффективности труда Потребности хозяйственной практики последних лет свидетельству- ют о поиске методов объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подраз- делениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливо- сти, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управ- ления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд ори- гинальных методик оценки эффективности работы персонала. В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; ме- тодики оценки результатов труда. Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучше- ние трудовой и исполнительской дисциплины и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива. На тер- ритории бывшего СССР получили известность такие методики: 1) саратовская система бездефектного труда (СБТ); 2) львовская методика «Пульсар» бывшего ПО «Электрон»; 3) тульская система балльной оценки труда (ТС БОТ); 4) томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ); 5) универсальная автоматизированная система контроля испол- нения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др. Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является СБТ. Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназна- чалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей уни- версальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэф- фициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается опреде- ленная величина в долях единицы. Перечень упущений предусмат- ривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома. При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штраф- ных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения. Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими мето- диками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высокую дис- циплину труда, путем увеличения эффективности работы на установлен- ную величину поощрения. В этом случае значение итогового показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако отсутствие непо- средственного влияния итогового показателя на экономические и социаль- ные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики. Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост при- были и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку послед- ние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельно- сти и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и вне- дренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная комплекс- ная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др. Достоинством данной группы методик является оценка результатив- ности работы персонала по конечным результатам производства с ориен- тацией на улучшение фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показа- телей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, мето- дика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних величин выпол- нения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших результатов и перевыполнения плана. Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показа- телей, способах их расчета и формулах интегрального показателя. С точ- ки зрения трудового процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия результатов труда и эффективности работы различны, т. к. первое указывает на достижение поставленных целей, а второе – на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами. Требуют дальнейшего научного решения вопросы определения со- става экономических и социальных показателей, характеризующих ко- нечные результаты производства, применительно к рыночной экономике, экономического стимулирования выполнения планов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством, а также вывода интегрального показателя, сопоставимого по различным периодам времени. Одним из принципиальных вопросов эффективности работы персо- нала является правильное определение годовой экономии. Известно, что в рыночных условиях универсальным показателем годовой экономии является прибыль предприятия. Величина прибыли в концентрированном виде отражает конечный результат экономической и социальной дея- тельности предприятия и в значительной степени зависит от трудового вклада персонала. Предположительно, экономичная и надежная работа персонала ока- зывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами произ- водства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. Полагаем, что необходимо решить научную задачу, установить количественное влияние факторов производства на величину прибыли и среди них выделить факторы эффек- тивности работы персонала. В научной литературе достаточно хорошо ис- следованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно- регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль. Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значе- ниям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весо- вых коэффициентов и функций стимулирования относительно норматив- ного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, эксперт- ных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиаль- ные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем. 1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня эко- номических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характери- зующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала. 2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения матема- тических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяй- ственной деятельности организации. 3. Соизмерение различных экономических и социальных показате- лей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эф- фективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, оп- ределенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции. 4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в произ- водстве и управлении, а также различных подразделений организации. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования част- ных показателей эффективности, отражающих конечные результаты про- изводства, использование ресурсов, социальную деятельность и резуль- тативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффи- циент показывает относительную важность экономического или соци- ального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации. Разработка метода оценки эффективности работы состоит из сле- дующих этапов: 1) определение номенклатуры экономических и социальных пока- зателей, характеризующих эффективность работы персонала; 2) выбор математических функций экономического стимулирова- ния частных показателей эффективности работы; 3) определение весовых коэффициентов частных показателей эф- фективности работы (важности); 4) обоснование способа расчета комплексного показателя эффек- тивности работы персонала; 5) проведение контрольных расчетов и внедрение методики в прак- тику работы предприятий и организаций. Номенклатура экономических и социальных показателей устанавли- вается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и опера- тивной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Численные значения экономических и социальных показателей оп- ределяются из плановых документов, форм статистической и оператив- ной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения факти- ческого значения к базисному конечному результату: P iф Х i = б × 100 , Рi где X i – процентное отношение i-гo частного показателя эффективности, %; Рiф – фактическое значение i-гo экономического и социального показате- ля конечного результата за отчетный период, нат. ед.; Piб – базисное зна- чение i-гo показателя конечного результата (план, норматив, факт преды- дущего периода) за отчетный период, нат. ед. Полученное в результате расчета численное значение (Xi) свидетель- ствует о степени достижения конечного результата (выполнение, пере- выполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономиче- скую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных зна- чений показателей по формуле: Уi = f (X i), где У i , – численное значение скорректированного i-гo показателя конеч- ного результата, %; f (X i) – математическая функция стимулирования i- гo показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100 %, а при отклонениях рассчи- тывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важ- ности и экономического значения показателя. В принципе, возможно значительное многообразие функций стиму- лирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометри- ческие и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности ре- зультатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования. Стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощря- ется каждый процент достижения конечного результата, а при недовы- полнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (при- быль, производительность труда, объем товарной продукции). Стимулирование по «линейной нисходящей» (Y = 200 – X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при X = 100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У = 100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени. Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощ- ряется только 100 % достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100 % численное зна- чение скорректированного показателя определяется по формуле У = X, а при X >100 % – по формуле У = 200 – Х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства. Функция обратного стимулирования («штрафных санкций») преду- сматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = –X, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение мате- риальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудо- вой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций». В линейных функциях стимулирования использован «закон весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его не- достижении. В этом заключаются как сильная, так и слабая стороны при- менения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива). Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1 % или его перевыполнения на 1 % неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, ко- гда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, со- ответственно –1 %, +1 %. Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции на невы- полнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, дого- ворные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = –X при зна- чениях X < 100 %. В принципе это возможно, но тогда перестает дейст- вовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений. Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности част- ных показателей эффективности и устранения разнонаправленности ин- тересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэф- фициенты (В) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определя- ются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников пла- новых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и средне- го звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов произво- дится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результатив- ности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом слу- чае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социально- го развития предприятия. Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных пока- зателей осуществляется на основе скорректированных значений показа- телей и весовых коэффициентов по формуле: П i = У i × Bi , где П i – значение i-гo частного показателя эффективности работы персо- нала, баллы; B i – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производст- ва и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснова- на целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полага- ем, что использование среднего арифметического в оценке эффективно- сти работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффектив- ности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, ведет к существенному сокращению трудоемко- сти расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсо- лютной сущности явления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в бал- лах) является средним арифметическим отношением суммы частных по- казателей к сумме весовых коэффициентов: n ∑П i П = i =1 n , ∑B i =1 i где n – число частных показателей эффективности. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения: если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно; если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы; если оно находится в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне- ны все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возмож- ности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функ- ционирования. Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях. Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений произ- водят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у ко- торого численное значение данного показателя максимально. При равен- стве значений показателей эффективности у двух или нескольких пред- приятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показа- телей в отчетном квартале. Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям (под- разделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни од- ному предприятию (подразделению). В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных по- казателей и весовые коэффициенты. Однако численное значение комплексного показателя эффективно- сти в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении усло- вий соревнования. В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подраз- делений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффици- енту трудового вклада (КТВ). Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод. Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой фор- мы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы: план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период опреде- ляется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно по- ставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности ис- пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и орга- низации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между струк- турными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих орга- низаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и со- циальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их рас- чета с использованием статистической и оперативной отчетности. Автоматизированное составление оперативной и статистической от- четности с накоплением данных на машинных носителях позволяет рас- ширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показате- лей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел. Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05–0,10 не дает существен- ного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового

Одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессиональных и корпоративных компетенций (делового и профессионального поведения) и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Показатели результативности Показатели, по которым оценивается результативность работы, могут быть совершенно разными, и это зависит от параметров того самого результата, на получение которого ориентирована работа. Для адекватной оценки результативности также используются критерии оценки - границы, указывающие на соответствие или несоответствие установленным требованиям. При выборе критериев оценки следует учитывать :

• для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.);
• для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Можно выделить следующие виды показателей результативности . Примеры показателей результативности Пример основных показателей результативности. Критерии оценки результативности Для оценки результативности чаще всего используется балльный метод . Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессиональных и корпоративных компетенций (делового и профессионального поведения) и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Можно привести такие типичные примеры критериев оценки результативности работы . Условия эффективности процедуры оценки Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий :

• установление четких профессиональных стандартов для результатов труда и критериев ее оценки;
• выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Методы оценки результатов труда

Наименованиеметода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Оценка достижений работником целей, определенных совместно с руководителем на определенный период времени. Предполагает систематическое обсуждение достигнутых/недостигнутых целей, факторов, повлиявших на результат, и поиск путей воздействия на эти факторы. Предполагает использование количественного определения целей. Для согласования целей специалистов и подразделений, оценки результатов предполагает использование сложных автоматизированных систем учета и оценки. Используется для оценки руководителей и специалистов
	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, компетенции др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты работника
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Процедура оценки результативности Процедура оценки результативности может разрабатываться в следующем порядке .

1. Устанавливается перечень функциональных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, деньги) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.

Факторы, влияющие на результативность и качество труда Можно выделить следующие факторы, которые влияют на результативность и качество труда .

Экономические факторы	• сложность труда; • квалификация работника; • народнохозяйственное значение отрасли; • условия труда; • трудовой стаж
Личностные факторы	• умение; • добросовестность; • оперативность; • инициатива; • творческая активность; • трудовая дисциплина
Организационно-технические факторы	• привлекательность труда; • техническая оснащенность производства; • уровень технологической организации производства, рациональная организация труда
Социально-культурные факторы	• коллективизм; • социальная активность; • общекультурное и нравственное развитие

Видеолекция «Параметризация результатов труда» :

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер

В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.

Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).

Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)

Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».

Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.

Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.

Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.

Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.

Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).

Как измеряется Эффективная Нагрузка

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.

Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:

1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:

• Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
• Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
• Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
• Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:

1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.

3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.

Три уровня управления организационной эффективностью

Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:

1. Контур управления трудозатратами.

2. Контур управления достижениями.

3. Контур управления затратами на персонал.

Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.

Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.

Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.

Вместо заключения

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.

Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.

Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.

Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.

Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНТАРАНС РОССИИ)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

(РОСАВИАЦИЯ)

1ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

« САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ»

(ФГБОУ ВПО СПбГУ ГА)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы организации труда»

Тема: «Оптимизация загрузки персонала»

Направление подготовки

«Управление персоналом»

Выполнила студентка

Маркова Юлия гр.345

Руководитель: Иванова М.О

Санкт- Петербург

Введение....................................................................................................................

Глава I. Методы оптимизации численности сотрудников....................................

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала...........................

1.2 Определение потребности в персонале............................................................

Глава II. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии............

2.1. Алгоритм оптимизации загрузки персонала................................................

2.2.Способы оптимизации загрузки персонала....................................................

Глава III. Анализ методов оптимизации загрузки персонала на предприятии...

Заключение............................................................................................................

Список используемой литературы..........................................................................

Введение.

В условиях рыночной конкуренции актуальность оптимизации загрузки персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большой вес имеет рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важных аспектов набора и отбора кадров. Автор стремится показать, что найм -это неотъемлемая часть системы управления персоналом в организации в целом, в основе которой лежит огромный «пласт», под названием отбор персонала, также, на примере отдельной организации, попытается охарактеризовать преимущества и недостатки определения пригодности кандидата по пакету заявительных документов. Раскрыть точки зрения на тестирование и сформулировать проблемы этого отборочного инструмента, показать особенности создания "тестовой ситуации" и ее важность для дальнейшей производственной практики. Определить цели, виды и возможности моделирования процесса собеседования, его этико-правовые и экономические проблемы, результативность при принятии решения о найме.

Из целей работы вытекают основные задачи, которые необходимо решить в процессе выполнения данной работы:

Ознакомиться с наиболее важными теоретическими и практическими аспектами отбора персонала;

Произвести оценку каждой операции по набору и отбору, их продуманность от создания профиля пригодности будущего работника и определения источников его поиска до принятия решения о найме.

Объектом исследования является изучение всех важнейших аспектов отбора персонала. Вследствие, изменения структуры организации, проведения мероприятий по привлечению кандидатов, определим основные методы набора и отбора персонала, подходящего именно для данной организации, рассчитаем необходимое количество работников для качественного выполнения поставленных задач.

Предметом исследования является концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала в организацию.

Для достижения объективного отбора претендентов на практике все в большей степени начинают востребовать стандартизированные методы и способы селекции. В настоящей работе будет дан анализ типичных инструментов найма, каждый из которых требует особого подхода, условий и специалистов-экспертов.

Глава I. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро это сотрудники:

1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса.

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляетсобой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутри организационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутри организационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

6) Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

7) Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Глава II. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии.

2.1. Алгоритм оптимизации загрузки персонала

Оптимизация загрузки персонала. Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Разработаны показатели расчета и методика оптимизации загрузки персонала по критерию сокращения потерь рабочего времени и перегрузок. Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления – оптимизировать деловые процессы. Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Жесткий подход к сокращению штата. Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Существует более мягкие методы сокращения штата, когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения. «Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

2.2.Способы оптимизации загрузки персонала.

Оптимизация состава персонала может осуществляться четырьмя основными способами (каналы оптимизации):

Проектирование труда, использование новой техники и технологий;

Наем новых сотрудников;

Развитие, в т. ч. обучение, и передвижение персонала;

Освобождение работников.

СПОСОБ 1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТРУДА

Потребность в персонале в первую очередь зависит от используемых техники, оборудования, технологий, проектирования труда. Техника и технологии определяют, сколько людей, каких профессий и какой квалификации потребуется компании. Проектирование труда позволяет эффективно соединять технику и людей в едином производственном процессе с целью повышения производительности труда и сохранения здоровья человека. Оно предусматривает разработку и внедрение оптимальных форм разделения и кооперации труда, а также его организации, обеспечивающей эффективную работу отдельных сотрудников и рабочих групп внутри предприятия. Тем самым исключаются или минимизируются как излишки персонала, порождаемые производственной неразберихой, дублированием функций, так и его недостаток, сопровождающийся неспособностью систематически выполнять организационные задачи. Строго говоря, используемые техника и технологии, а также проектирование труда являются фундаментальными, основополагающими факторами, определяющими потребность в персонале и лежащими в основе кадрового планирования. Однако на базе существующей материально-технической основы производства и организации труда они могут быть использованы и для оптимизации состава персонала. Если компании требуется сократить расходы на персонал, то целесообразно в первую очередь проанализировать: можно ли это сделать за счет более эффективных техники и технологий и более рационального проектирования труда, в т. ч. оптимизации структуры и количества рабочих мест, а также загрузки сотрудников. Наукой и практикой менеджмента выработаны достаточно эффективные методы диагностики рабочих мест:

Интервью (опрос);

Анкетирование (опросные листы);

Включенное (прямое) наблюдение;

Количественные компьютерные методы и др.

Одним из простых, дешевых, надежных и достаточно универсальных методов определения, на что уходит рабочее время сотрудника и насколько оно рационально распределено, является фотография (или самофотография) рабочего времени – в зависимости от того, кто его проводит, сторонний наблюдатель или сам работник. При использовании метода ежедневников для анализа рабочего времени, например референта (или секретаря), сотрудница фиксирует в специальном журнале все виды работ, которые она выполняет, их продолжительность и последовательность (в некоторых компаниях и в государственных учреждениях это делается постоянно). Такими видами деятельности могут быть: разбор электронной и иной корреспонденции, информирование руководителя, ответы на телефонные звонки, подготовка деловых писем, прием посетителей, выполнение конкретных поручений руководителя и т. д. Полученная картина рабочего времени и видов деятельности сопоставляется с должностной инструкцией и нормами выполнения отдельных видов работ, что позволяет оптимизировать организацию труда и, как следствие, кадровый состав. Если в результате выяснится, что сотрудники, скажем, тратят слишком много времени на телефонные разговоры, то, может быть, целесообразно создать специальную диспетчерскую службу (или передать ей часть функций других работников), перейти преимущественно на электронные коммуникации, отвести для телефонных разговоров специальные часы, перераспределить часть функций между работниками, провести соответствующий тренинг, повысить требовательность и т. д.

СПОСОБ 2. НАЕМ СОТРУДНИКОВ

Вторым важным каналом оптимизации состава персонала является наем кадров. Эта функция особенно актуальна при росте компании и увеличении численности. От нее непосредственно зависит набор персонала нужного количества и качества в оптимальные сроки. Однако функция найма в той или иной форме осуществляется практически всегда, даже во времена кризиса, что связано в первую очередь с естественной текучестью кадров. Наем персонала не только предотвращает простаивание техники и оборудования, невыполнение производственных планов и обязательств перед партнерами и клиентами (что может быть вызвано наличием незаполненных вакансий, нехваткой персонала в целом), но и влияет на текучесть кадров и накопление в компании человеческого капитала (знаний, умений, компетенций).Игнорирование этого фактора часто приводит к значительным финансовым и иным издержкам, которых можно избежать при правильном планировании. Крупная торговая компания, владеющая сетью магазинов по продаже компьютеров, сложной офисной техники и оборудования в Москве и ряде других регионов, теряла большие средства из-за высокой текучести кадров, на адаптацию и обучение которых тратила немалые деньги. Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предложил ввести в качестве одного из решающих критериев отбора позицию «перспективные планы кандидата». Реализуя это предложение, рекрутеры стали обращать внимание на социальный статус соискателя (в частности, перестали брать непрофильных студентов) и с помощью тестов и интервью выяснять, насколько человек связывает свое будущее с компанией и кем видит себя в ней через год, 3, 5 и 10 лет. Для перспективных работников был разработан план карьерно-статусного роста, который реализовывался на практике. Через два года эти меры позволили сократить текучесть кадров среди перспективных сотрудников в 1,8 раза, сформировать кадровый резерв и снизить расходы, связанные с текучестью и обучением новых работников (с учетом средств, выделяемых на карьерно-статусное планирование), в 1,5 раза.

СПОСОБ 3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В качестве третьего канала оптимизации состава выступает развитие персонала (в частности обучение). Оно означает повышение знаний, умений и навыков (компетенции) работников, которые требуются организации или могут потребоваться в обозримом будущем. Развитие персонала охватывает различные мероприятия и собственные усилия сотрудников, направленные на повышение квалификации, в т. ч. обучение, переподготовку, профессиональную адаптацию, организацию изобретательской и рационализаторской работы, планирование деловой карьеры, работу с кадровым резервом, ротацию кадров, совмещение профессий, работу в команде и др. В России часто говорят об обучении (специализированное усвоение знаний и выработка умений) и развитии (повышение уровня квалификации преимущественно в результате практического опыта) кадров, не учитывая тот факт, что обучение – это составная часть развития специалиста. Развитие персонала служит оптимизации, прежде всего, его качества, так как повышает уровень компетентности, но в то же время и его количества, поскольку позволяет полнее использовать трудовой потенциал работников, сокращать рабочее время, затрачиваемое на выполнение заданий. Оно направлено на покрытие потребности в персонале без внешнего найма, что позволяет экономить средства, минимизировать ошибки набора и повышать за счет перспектив профессионального развития и карьерного роста сотрудников их мотивированность и корпоративную приверженность. Все это способствует повышению экономической и социальной эффективности как цели оптимизации состава персонала.

СПОСОБ 4. ОСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Четвертым каналом кадровой оптимизации является освобождение персонала. Оно осуществляется тогда, когда потребность в кадрах меньше их наличного состава или же когда сотрудник плохо работает, нарушает трудовую дисциплину и другие требования организации, зафиксированные в трудовом договоре. Освобождение персонала связано в первую очередь с сокращением рабочих мест и (или) рабочего времени. Существует две формы освобождения персонала: внутреннее и внешнее (см. табл.). Внутреннее освобождение означает такое уменьшение рабочего времени или рабочих мест, когда производительные способности работников приспосабливаются к организационным требованиям без сокращения кадров и без увольнения работников. Внешнее освобождение означает прекращение трудовых отношений. Оно имеет место при завершении или прекращении трудового договора по инициативе одной из сторон или при обоюдном согласии, при выходе на пенсию, а также в случае смерти работника. В нашей стране эти виды внешнего освобождения часто называют увольнением, хотя в странах Запада выход на пенсию не относится к увольнению. Оптимизация состава персонала предполагает выбор форм освобождения, наиболее целесообразных для предприятия и сотрудников. Сравнительно незаметно и безболезненно для коллектива происходит использование форм внутреннего освобождения персонала. Внешнее освобождение персонала, особенно в случае массовых увольнений, осуществляется более заметно и болезненно для коллектива. Как же снять напряженность и провести освобождение персонала, равно как и весь процесс оптимизации его состава, легче и безболезненнее? В этом могут помочь современные инструменты управления кадровым составом. Среди них особо стоит выделить планы гибкости форм найма, план кадровых изменений и сегментный подход к составу.

Глава III. Анализ методов оптимизации численности персонала на предприятии.

Проведен анализ основных методов определения оптимальных размеров численности подразделений, их преимущества и недостатки. Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. Ключевые слова: оптимизация численности персонала, методы оптимизации численности персонала. Многие организации и предприятия в настоящее время считают одной из важнейших стратегических задач задачу снижения издержек. Согласно имеющимся данным, для большого количества предприятий издержки на персонал порой достигают до 75% от общих затрат предприятия. Столь высокие издержки часто обусловлены необоснованно большой численностью персонала, которая является следствием неэффективной организации труда на предприятии, а также решение возникающих задач путем привлечения дополнительных трудовых ресурсов, в то время как оптимальным решением является перераспределение задач между существующим персоналом. В результате реорганизации трудового процесса, перераспределения функций, сокращения избыточных звеньев согласований и формализации процедур становится возможным провести сокращение до 30% численности персонала при сохранении качества выполнения работ. Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. В первую очередь необходимо разобрать значение понятия оптимизация численности персонала. Под термином оптимизация понимают установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума. Проанализируем основные аспекты оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности. Прежде чем приступить к оптимизации численности персонала, занятого той или иной деятельностью, и исследовать трудо-затраты на эту деятельность, необходимо выяснить, правильно ли она организована. Задача установления необходимой и достаточной численности персонала вызывает интерес, как руководителей служб персонала, так и других топ-менеджеров, вплоть до генеральных директоров и собственников компаний. Актуальность вопроса усиливается также за счет того, что персонал – актив специфический, его численность затруднительно оперативно регулировать на ежедневной основе. Интересы работника защищает трудовое законодательство, от жестких кадровых решений страдает репутация работодателя. Поэтому руководителю компании необходимо уметь планировать и контролировать численность не только в кризисные времена, но и в благополучные. Пути решения оптимизации численности персонала со времен Ф. У. Тэйлора претерпели немного изменений – для определения численности исследуется деятельность, которой занимаются сотрудники и рассчитываются нормы времени (трудо-затраты) на эту деятельность. Арсенал подобных методов на сегодняшний день достаточно широк – хронометраж, фотографии рабочего времени, мгновенное наблюдение, готовые справочники нормативов времени и т.д. Рассмотрим основные методы определения оптимальных размеров численности подразделений. Первый метод – определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего. Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции. Плановый баланс рабочего времени одного рабочего устанавливает среднее количество часов, которое рабочий должен отработать в течение планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для определения действительного фонда рабочего времени необходимо умножить располагаемый фонд рабочего времени (календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу и простои (отпуска, невыходы по болезни и другие неявки, предусмотренные законодательством). Плановая численность основных производственных рабочих определяется путем деления трудоемкости всего объема продукции на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени. На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию. Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов. Второй метод – определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости. При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления: высший уровень управления – директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств; низший уровень управления – начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления. Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой. В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных.

Третий метод – определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции. Данный метод лежит в основе ряда методик, в которых численность работников определяется по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции.

Четвертый метод – фотография рабочего дня и хронометраж. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены. Объектом хронометража являются затраты оперативного времени. Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь. При проведении хронометража могут быть использованы различные методы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции. Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала. Все эти методы позволяют с разной степенью точности исследовать трудо-затраты. Однако большинство методов измерения трудо-затрат исследуют ситуацию «как есть». Это приводит к закреплению норм численности без привязки к оптимальной организации деятельности. Вместе с тем, трудоемкие процессы, выполняемые в нескольких структурных подразделениях, нередко имеют потенциал к улучшению и оптимизации. Распространенным способом оптимизации деятельности структурных подразделений является функциональный анализ. На первом этапе анализа осуществляется непосредственно сбор детальной информации о выполняемых функциях, их распределению между подразделениями и сотрудниками. На этом же этапе целесообразно оценить трудозатраты на выполнение функций, а также определить, какие факторы (параметры) влияют на их трудоемкость. Обязательным условием является выяснение цели (продукта), для получения которого выполняется функция, его количественной оценки и потребителя. На основе анализа выявляются группы функций

1. Анализ выполняемых на предприятии функций после рассмотрения основных аспектов формируются матрицы перехода функций, в которых отражается оценочная трудоемкость функции «как есть», планируемые изменения функции (сохранение, удаление, передача в другое подразделение, объединение с другой функцией), трудоемкость функции «как будет». Сравнив трудоемкость «как есть» и «как будет» можно оценить экономию трудо-затрат, полученную вследствие оптимизации функций. Далее необходимо выявить параметры, влияющие на трудо-затраты в целевой модели. Методика расчета включает в себя последовательное выполнение трех процессов. В первую очередь, определение перечня параметров, существенно влияющих на трудо-затраты бизнес-процесса (например, количество входящих документов, периодичность поступления информации, сложность выполняемой работы и т.д.). Затем описание логической и математической взаимосвязи между параметрами бизнес- процесса и трудо-затратами. И завершающий этап: расчет трудо-затрат на выполнение функции. После завершения вышеописанных процессов следует приступать к определению численности персонала, необходимой для выполнения функций в рамках целевой модели. Как правило, суть расчетов сводится к сопоставлению фонда рабочего времени структурного подразделения и суммарной трудоемкости функций. При расчетах могут применяться различные поправочные коэффициенты (например, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент на отдых, интенсивности и т.п.) . Если есть такая необходимость, то можно рассчитать численность структурного подразделения в разделе должностей – для этого на этапе сбора информации о выполняемых функциях необходимо оценить их сложность и требования к квалификации исполнителей.

Подход к оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности имеет ряд преимуществ: не тратятся ресурсы на подробное исследование текущей ситуации, нормы разрабатываются сразу для модели «как должно быть»; при проектировании «как должно быть» можно использовать существующие методики организации работы в собственной компании или в других организациях; организация получает инструмент планирования численности, возможность рассчитывать изменение потребности в персонале в зависимости от изменения параметров рынка: например, частоты заказов или количества. Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

Заключение.

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персонала и разработаны алгоритм по ее совершенствованию.

иВ процессе выполнения работы были решены поставленные задачи:

Были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

Был проведён анализ системы управления персоналом;

Анализ кадрового потенциала показал, что образовательный уровень персонала характеризуется, достаточно низкими показателям занятых в производстве услуг, не имеют образования.

Далее был проведен анализ системы мотивации персонала, который выявил следующие проблемы: сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда, присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности, полученные в результате анализа, говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

С целью устранения данных недостатков и оптимизации системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка программы дополнительного обучения персонала;

2. Разработка новой системы материального стимулирования, которая заключаться в создании систем поощрений работников;

3. Создание системы нематериального стимулирования персонала.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом.

В ходе выполнения курсовой работы были выполнены задачи, поставленные во введении, и достигнута главная цель курсовой работы.

Список используемой литературы.

1. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2005. - №11. - с.56-59.

2.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [учебное пособие] / Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ,2009. – 554 с.

3.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [пособие по кадровой работе] / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2005. - 496 с.

4.Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [учебное пособие] / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков.- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.-85 с.

5.Егоршин, А.П. Управление персоналом [учебное пособие] /А.П. Егоршин. - М.: Академия, 2006. - 624 с.

6.Иванова, В.Н. Основы социального управления [учебное пособие]/ В.Н. Иванова. - М.: Академия, 2006. - 384 с.

7.Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [учебное пособие]/ Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело,1999.- с.177.

8.Калашниĸов, А. П. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания [учебное пособие] / А.П. Калашников.- М.: Проспеĸт, 2005.- 300 с.

9.Кибанов, А. Я Управление персоналом организации. - 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

10.Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я. Кибанов. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

11.Маслов, В.М. Управление персоналом предприятия [учебное пособие]/ В.М. Маслов. - М. : Юнити -Дана, 2007.- 221 с.

12.Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2006. - с.46-53.

13.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [учебное пособие] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

14.Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая / Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. - 2004. - №1.

15.Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.persona-nova.ru/article19.html

16.Система управления персоналом [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.uprperson.ru

Курсовая работа. По дисциплине: «Основы организации труда». Тема: «Оптимизация загрузки персонала». Методы оптимизации численности сотрудников. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии. Анализ методов оптимизации загрузки персонала на предприятии.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы