Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция № 8. Корпоративная культура

Культура и групповое поведение

Концепция внутренней культуры организации родилась из осмысления проблем реальной жизни. Вот как объясняет свой путь к пониманию этого феномена знаменитый американский психолог Эдгар Шейн:

«Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям, война подразделений или работников друг с другом, упорное взаимонепонимание враждующих сторон, которое нельзя объяснить, исходя из предположения о том, что люди действуют разумно» [Шейн, 2013].

В процессе осмысления этих явлений и возникло представление о сложившихся в организации стереотипах мышления и поведения, которые помогают понять то, что невозможно объяснить исходя из концепции рационального поведения изолированных индивидов.

Кейс № 1. Продуктивная неудача

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн рассказывает о том, как, будучи молодым специалистом, он был приглашен в компанию, одна из проблем которой заключалась в совершенно недопустимом стиле проведения с о вещаний. Сотрудники компании перебивали друг друга, громко крич а ли, чтобы привлечь к себе внимание, отбирали друг у друга слово, употребляли непарламентские выражения, ун и жали своих собеседников и т.п.

Молодой Шейн предложил решить данную проблему с помощью регламента проведения совещаний. А именно: упорядочить последовательность в ы ступлений, ограничить их время и количество выступлений одного лица, штрафовать за реплики из зала во время выступления и ненормативную ле к сику...

Сотрудники компании, принимавшие активное участие в разработке соответствующего регл а мента, были очень благодарны Шейну и в первые несколько недель накал страстей, взаи м ных оскорблений и криков был явно снижен. А потом все вернулось на круги своя.

Именно эта неудача легла первым камнем в основу идеологии корпоративной кул ь туры, которую затем Шейн разрабатывал всю жизнь.

Потерпев фиаско, Шейн стал думать и задавать себе вопр о сы: что именно он не учел? Вывод был парадоксален: люди в ко м пании не хотели изменений и не были к ним готовы. На бессознательном уровне они считали, что (а) в спорах рождается истина, (б) победа в споре – это, в том числе, словесное уничтожение с о перника.

Как сложилась такая ситуация?

Нам сейчас не так важно, что было в самом начале. Гораздо важнее, что новые люди, которые приходили в компанию и попадали в мясорубку совещаний, либо принимали да н ную модель поведения, либо уходили. В результате сложился определенный образец взаимодействия при решении проблем, доказавший свою эффективность. Проблемы, действ и тельно, решались. И люди привыкли, что проблемы решаются именно таким образом.

Общие стереотипы поведения можно сравнить с «рассолом», в котором общаются и взаимодействуют работники одной компании. Новые р а ботники попадают в этот «рассол», «маринуются» и «приобретают его вкус».

Эдгар Шейн дает следующее определение культуры организации:

«паттерн (образец) коллективных базовых представлений, обр е таемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достато ч ной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных пр о блем» [Шейн, 2013].

Культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. При этом представители разных культур зачастую неправильно интерпретируют действия и образ жизни друг друга.

1. Для представителей индивидуалистических культур, где господствует представление о том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, непонятны причины, которые могут побудить участника группы покончить с жизнью, если по его вине группа может оказаться опозоренной.

2. Житель США не может понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании.

3. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что самым важным является разрешение проблемы. Он не может понять представителя культурной традиции, для которого более высокие приоритеты имеют хорошие взаимоотношения с людьми и необходимость «спасти лицо» руководителя.

Кейс № 2. Столкновение культуры задачи с культурой авторитета

Руководитель предлагает решение некоей проблемы. Подчиненный знает, что оно не сработает, но присущее ему бессознательное представление заставляет его хранить молчание, ибо критика решения кажется ему критикой босса.

Действие предпринято. Результаты негативны, и начальник, удивленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как бы он поступил на его месте?

Подчиненный начинает излагать свой вариант решения проблемы. Шеф интересуется, почему тот не предложил его раньше. Подчиненный не может объяснить свое поведение, не совершив того же греха, которого он пытался избежать вначале – оскорбить руководителя.

Шеф не может найти иного разумного объяснения поведения своего подчиненного, кроме того, что тот по каким-то причинам не заинтересован в эффективной работе компании. И увольняет подчиненного.

Чаще всего культура рассматривается как коллективный опыт, включающий три основных элемента:

• поведенческий (сложившиеся стереотипы взаимодействия);
• эмоциональный (одинаковые эмоции как реакции на одни и те же явления);
• когнитивный (ментальные модели и парадигмы).

Культура решает три проблемы:

1) проблему социализации

Позволяет определять себя членам группы и отличать своих от чужих.

2) проблему поведения

Задает образцы поведения; определяет, что хорошо и что плохо; устанавливает ограничения действий. И одновременно является мех а низмом социального контроля.

3) проблему интерпретации

Культура – это фильтр между человеком и его окружением. Она определяет, что ва ж но и что не важно, на что мы должны обращать внимание. В чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реа к ция на происходящее.

Виды культуры

Различают следующие виды культуры

Макрокультуры – этнические, национальные, профессиональные культуры.

Организационные культуры – культуры организаций (предприятий, партий, казарм, больниц и т.д.).

Корпоративные культуры – культуры коммерческих организаций.

Субкультуры – культуры функциональных или территориальных подразделений организации или профессиональных групп внутри организации (например, субкультуры руководителей, инженеров, исполнителей).

Миникультуры – культуры групп, в том числе команд.

Модели поведения

Культура проявляется, прежде всего, в моделях (образцах) поведения. Если речь идет о корпоративной культуре, образцы поведения можно с некоторой степенью условности разбить на три группы:

1) модели выполнения работ – технологии;

2) модели делового взаимодействия – способы координации деятельности;

3) модели межличностных отношений – формы общения.

Основными инструментами формирования моделей поведения являются:

• формальные нормы – образцы поведения, установленные во внутренних нормативных документах;
• конвенциальные нормы – образцы поведения, охраняемые авторитетом лидеров;
• рутины – сложившиеся на предприятии образцы поведения, не подвергающиеся ценностной оценке.

Модели выполнения работ определяются, прежде всего, т ехнологическими требованиями к производственным и обслуживающим процессам и являются наиболее формализованными видами образцов поведения.

Модели делового взаимодействия определяются требованиями технологии, способами организации деятельности, уровнем квалификации сотрудников, стилем лидерства и т.п. В крупных компаниях значительная часть моделей делового поведения регламентируется формальными правилами. В небольших компаниях б о льшую роль играют конвенциальные нормы и сложившиеся рутины.

Модели межличностных отношений носят наиболее неформализованный характер и определяются, главным образом конвенциальными нормами и сложившимися рутинами. Однако они могут устанавливаться и внутренними нормативными документами, например, Кодексом корпоративной этики.

Уровни корпоративной культуры

Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и убеждения.

Артефакты – это видимый уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. Применяемые технологии, модели делового взаимодействия и общения, архитектура материального окружения, использование времени и пространства. А также внешние ритуалы и церемонии, корпоративные праздники.

В одних организациях принято держать двери открытыми, а в других – закрытыми. Это различие породило множественные конфликты в п о слевоенной Германии между совместно работающими немцами и амер и канцами. Немцы воспринимали открытые двери как вмешательство в их личное пространство. А американцы подозревали закрывающих двери немцев в оппозицио н ности.

Самые очевидные артефакты:

1. организация пространства,
2. дресс-код,
3. желательная манера поведения при коммуникациях,
4. распределение ресурсов, в том числе времени,
5. условия повышения в должности,
6. баланс между работой и личной жизнью.

Провозглашаемые ценности включают в себя декларируемые идеалы, цели, надежды. Ценности определяют, что хорошо и что плохо, какие ограничения нельзя преступать. Набор ценностей, воплощенных в философии или идеологии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса.

В одних компаниях высшей це н ностью считается хорошая атмосфера работы, дружеские отношения, уважение друг к другу. В других не без основания полагают, что всео б щая благожелательность мешает осуществлению инноваций, то есть то р мозит развитие организации. Поэтому можно и нужно идти на конфли к ты, преодоление которых способствует повышению конкурентоспособн о сти компании.

Основные ценностные вопросы – это вопросы власти и близости.

Власть . Что важнее ролевая позиция или компетенция (квалификация)? Что может и чего не может делать начальник. Как принято себя вести, если начальник неправ.

Близость . Что важнее: хорошие отношения или решение задачи? Насколько люди доверяют друг другу. Насколько принята взаимопомощь. Что выше: индивидуальный успех или командный дух?

Убеждения – невидимый, подсознательный уровень культуры. Это скрытые и принимаемые на веру предположения о характере окружающего мира, времени, пространстве, человеческой природе. Они находятся в сфере подсознательного и недостаточно осознаются даже своими носителями – членами организации.

Выявить базовые представления достаточно трудно. Прежде всего, потому, что сами люди считают их само собой разумеющимися. Тем не менее, есть несколько приемов.

Один из действенных приемов состоит в организации группового обсуждения культуры.

Сначала участники группы перечисляют наиболее значимые с их точки зрения артефакты компании. Затем начинают формулировать декларируемые истины.

И то, и другое тщательно записывается ведущим на листах бумаги, развешиваемых на стенах. Затем группа начинает искать:

а) какие артефакты нельзя объяснить с помощью провозглашаемых ценностей,

б) взаимные противоречия в артефактах и ценностях,

в) противоречия в ценностях компании.

Кейс № 3. Важно только настоящее

В 1980-ых годах в компании Apple под руководством Шейна была устроена мозговая атака по выявлению корпоративной культуры.

В списке артефактов участники обсуждения отметили, что тратят очень много времени на планирование и согласование планов. При этом планы, как правило, не выполняются под воздействием очень быстрых изменений внешней среды.

Участники поместили планирование в список провозглашаемых ценностей и были очень смущены, когда выяснилось, что никто в принципе не занимался отслеживанием и анализом выполнения планов.

После недолгого обсуждения участники пришли к выводу, что их глубинное коллективное представление можно выразить формулой «Важно только настоящее».

По мнению Шейна, наибольшее влияние на базовые убеждения оказывают следующие факторы:

Макрокультуры: национальная (место дислокации головной (первой) компании) и профессиональная (отрасль);

Убеждения (жизненная позиция и профессиональная принадлежность) лидера (основателя);

Накопленный опыт решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Типология культур

Ранее мы рассуждали о корпоративной культуре с точки зрения выявления основных характеристик, ДНК культуры организации. Используя этот подход, мы можем достаточно полно описать культуру компании. Но происходящие изменения мы вынуждены будем исследовать как изменения элементов именно этой культуры, а не как движение от одного типа культуры к другому. Организационный подход к исследованию корпоративной культуры основан на изучении культуры как способа организации внутрикорпоративного взаимодействия . Его основное достоинство заключается в выявлении различных типологий корпоративной культуры.

Ценность типологий в том, что они упрощают мышление, предоставляют нам полезные категории, помогающие «разложить по полочкам» сложности, наблюдаемые при изучении реальности. Недостаток – в том, что они слишком упрощают действительность и могут предоставить нам некорректные категории, не имеющие отношения к исследуемому объекту. Они ограничивают наше мировоззрение, изначально ориентируя взгляд всего на несколько измерений.

Этциони

Одна из наиболее универсальных типологий принадлежит А. Этциони. Она основана на отношениях между индивидом и организацией. Этциони выделяет:

1. Принудительные организации .

Индивид является пленником физических или экономических реалий (внеэкономическое или экономическое принуждение) и поэтому вынужден подчиняться правилам, навязываемым власть имущими. Власть имеет произвольный и абсолютный характер.

Тюрьмы, военные училища, психиатрические больницы, лагеря военнопленных, авторитарные культуры.

Обычно порождают сильную контркультуру как средство борьбы против произвола властей.

2. Утилитарные организации .

Индивид «честно отрабатывает дневную норму за справедливую поденную зарплату» и поэтому подчиняется всем правилам, важным для эффективной работы. Властные структуры и индивид вступают между собой в договорные отношения.

Подавляющее большинство коммерческих организаций .

Как правило, также имеют контркультуры, чтобы защитить работников от эксплуатации власть имущих.

3. Нормативные организации .

Индивид выполняет свои обязанности и соглашается с легитимностью вышестоящих лиц, потому что цели организации в целом совпадают с его собственными.

Церкви, больницы, школы, волонтерские организации, политические партии. Профессиональные компании (юридические, консалтинговые партнерства)

В настоящее время многие западные компании пытаются уподобиться нормативным организациям, вовлекая работников в реализацию миссии компании.

В рамках каждого типа организаций можно в том или ином виде найти все три характеристики, что требует введения дополнительных измерений для описания уникальности каждой конкретной организации.

• Уильям Оучи (бюрократическая, рыночная и клановая культуры);
• Ким Камерон и Роберт Куинн (иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая культуры);
• Базаров, Еремин (бюрократическая, предпринимательская, органическая, партиципативная культуры);
• Фонс Тромпенаарс (инкубатор, семья, управляемая ракета, Эйфелева башня);
• Чарльз Хэнди (культура власти, целевая культура, ролевая культура, личностная культура).

Анализ различных классификаций, предложенных различными авторами, позволяет сделать вывод, что при всем многообразии названий организационный подход в явном виде выделяет шесть типов культуры:

1. бюрократическая (иерархическая, ролевая, Эйфелева башня),
2. рыночная (предпринимательская),
3. клановая (органическая, семейная),
4. адхократическая (целевая, партиципативная, управляемая ракета),
5. властная,
6. личностная (инкубатор).

Бюрократическая культура

Бюрократическая культура основывается на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей. Властные компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Взаимодействие регламентируется множеством правил и инструкций.

Согласно определению Макса Вебера, классические бюрократии характеризуются следующими основными признаками:

1) имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

2) выстраивают специалистов в иерархии власти; ограничивают власть и действия абстрактными правилами и процедурами;

3) формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

4) нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма;

5) работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах;

6) ведут систему отлаженного учета.

Базовыми ценностями бюрократических организаций являются рентабельность, надежность и предсказуемость .

Ключевыми методами достижения успеха считаются четкие линии распределения полномочий, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры б ю рократической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до Ford Motor и различных правительственных органов.

В течение длительного времени считалось, что следование данным принципам обеспечивает успех любой организации. Бюрократия отождествлялась с порядком. На самом деле, организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы: при неизменных технологиях, поставщиках, рынках сбыта. При высокой динамике сегодняшних изменений этот тип культуры может стать угрозой для выживания компании. Возникает необходимость менять подходы к управлению организациями, развивать умение адаптироваться к изменениям.

Рыночная культура

Рыночная культура ориентирована на поощрение инициативы. Контролирующего менеджера бюрократии заменяет менеджер, придерживающийся принципа доверия и распределения ответственности.

Базовые ценности рыночной культуры: стремление побеждать, инициатива, новаторство, результативность .

Ключевые принципы рыночной культуры сформулированы в книге Питерса и Уотермана «В поисках успешного управления»:

вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации;

связь с потребителями – фокусирование деятельности компании на рынок;

поощрение автономии и инициативы – предоставление подразделениям и работникам права самостоятельного действия (принятия решений);

сочетание гибкости и жесткости – обеспечение высокой организованности за счет жесткой структуры разделяемых ценностей и гибкой системы административного контроля.

Рыночная культура ориентирована на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает в единое целое взаимная выгодность сотрудничества и стремление побеждать.

Различия в требованиях к работникам в бюрократической и рыночных культурах представлены в таблице 2.

Таблица 2. Требования к работникам

Бюрократическая	Рыночная
Исполнительность	Инициативность и способность к риску
Предсказуемость действий и результатов	Адаптивность к переменам
Подчинение регламенту	Способность принимать решения
Лояльность	Умение отвечать за свои решения

Клановая культура

В 80-ых гг. прошлого века Уильям Оучи обратил внимание на то, что противопоставление друг другу двух типов организаций: бюрократической и рыночной – не учитывает возможность существования организации третьего типа – клановой.

Клановая культура базируется на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и ощущением организации как «мы».

Базовые ценности клановой культуры: сплоченность, соучастие, доверие, обязательность .

Кейс № 4. Что японцу хорошо, ...

Российское подразделение крупной транснациональной компании со штаб-квартирой в Японии добилось очень хороших результатов по продажам. Первое место в Европе и второе – в мире. По этому поводу в компанию при е хал руководитель европейского подразделения – финн. Он проводит совещ а ние, говорит теплые слова, награждает победителей. В частности, передает р у ководителю российского подразделения – японцу личное письмо-поздравление от Президента корпорации (тоже япо н ца).

Затем финн дает слово «русскому» японцу и просит его ск а зать несколько слов о том, что, по его мнению, позволило российскому подразделению д о биться таких успехов.

«Русский» японец выходит на сцену и, сначала задыхаясь от счастья, а п о том уже откровенно всхлипывая, говорит о том, какая замечательная компания, в которой он работ а ет, какой великий человек ею руководит в Японии, и что для него («русского» японца) значит получить от этого человека личное письмо. Потом он благодарит всех собравшихся и... заканчивает свое высту п ление.

Аудитория, большей частью молодые и амбициозные русские, в недоумении. Все с интересом смотрят на финна и ждут его р е акции.

Финн несколько секунд молчит, а затем подводит итог: «Господин … блестяще продемонстрировал нам, в чем залог успеха русского подразд е ления. В людях, преданных своей компании и своей р а боте».

Организация с клановой культурой характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура

Идеи У. Оучи были развиты в исследованиях Кима Камерона и Роберта Куинна, выявивших еще один тип организационной культуры – адхократический .

Слово « адхократия » происходит от латинского выражения ad hoc (no случаю). В рамках данного типа культуры большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной (адхократической) целевой бригады, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.

Главная цель адхократической культуры – обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Главные ресурсы – специалисты. Люди не выполняют вмененные им функции, а делают конкретные проекты.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Основные характеристики, присущие адхократической культуре: отсутствие какой-либо организационной схемы, временные роли, творчество и новаторство.

Главное отличие адхократической культуры от рыночной – приоритет задачи над организацией.

Эта культура характерна для организаций, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, где под каждую задачу создается рабочая группа. Взаимоотношения здесь непрочные и существуют только при выполнении проекта. Критерием человеческой ценности считается качество индивидуального труда и степень преданности делу.

Согласно методологии Куинна – Камерона, на каждом предприятии в той или иной мере могут присутствовать все типы культуры. Поэтому речь должна идти не о выявлении типа организационной культуры, а о построении профиля культуры организации (рис. 1).

Рис. 1. Профиль культуры организации

Для этого на основе измерения некоторого количества индикаторов находятся усредненные количественные вклады а, b , c , d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма a + b + c + d должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD). Обычно считается, что она равна 100. Соответственно, a , b , с, d выражают процентные вклады базовых типов культур в исследуемую культуру.

Культура власти

Культура власти – это культура, основанная на доминировании одной личности. Власть в компании распространяется из одного центрального источника. Контроль осуществляется, скорее, на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Лидерство основано на личности, ее способности и желании управлять ресурсами, вознаграждениями и наказаниями.

В таких компаниях не так важно, чтобы все делалось правильно. Важнее, чтобы делалось то, что считается правильным. В лучших своих появлениях лидерство связывается с силой и патернализмом. В худших – со страхом и злоупотреблением своим положением.

Культура власти часто встречается в начале развития компании, когда ее лидеры обладают видением, интеллектом и желанием управлять бизнесом, готовы брать на себя ответственность. В этом случае существуют очень сильные личные связи между начальниками и подчиненными. Подчиненные полагаются на лидеров и доверяют им. Лидеры верят в лояльность своих сотрудников. Большие компании данного типа, как правило, становятся неэффективными. Дистанция между лидерами и подчиненными увеличивается и заполняется бюрократическими процедурами.

Личностная культура

Личностная культура – это культура обособленных индивидов, объединяющихся для достижения своих личных интересов. В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека. Поэтому ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для реализации и развития творческой энергии работника. В качестве примера таких организаций можно привести научные сообщества, творческие мастерские, салоны красоты.

Кейс № 5. Кузница Нобелевских лауреатов

Лаборатория Кавендиша (Кембридж) была основана в 1871 году для пр о ведения экспериментальных исследований и обучения. Деньги на строительс т во лаборатории пожертвовал канцлер университета, землевладелец и пр о мышленник У. Кавендиш, 7-ой граф Девонширский. В 1874 году лаборатория, получившая имя Кавендиша, начала обучение студентов. Ее первым руковод и телем стал выдающийся английский физик Дж. К. Максвелл. Исследователи, в разные годы работавшие в лаборатории Кавендиша, получили 29 нобеле в ских премий по физике, 24 – по медицине, 21 – по химии, причем б о льшая часть этих премий была получена за и с следования, проведенные в Кавендише.

В таблице 5 представлены основные характеристики базовых типов организационных культур. Разграничение этих типов проходит по трем основным критериям: вид психологического соглашения; характер иерархии; ключевая ценность.

Таблица 7. Основные типы организационных культур

Тип культуры	Психологическое соглашение	Характер иера р хии	Ключевая це н ность
Бюрократич е ская	Подчинение роли	Иерархия ролей	Организация
Рыночная	Взаимная выгода	Иерархия ролей	Организация
Клановая	Сотрудничество	Иерархия ролей	Организация
Адхократическая	Преданность делу	Иерархия компетенций	Задача
Властная	Подчинение лидеру	Власть личности	Организация
Личнос т ная	Преданность делу	Равенство	Личность

Недостатки типологизации

1. Типология всегда основывается на некоторых классифицирующих признаках. Но может быть для исследуемой организации эти признаки не существенны.

Если в типологии нет культуры власти, то соответствующие культуры попадают в бюрократии.

Если нет личностной культуры (инкубатора), то она смешивается с кланом.

Если нет культуры цели (адхократии), то она смешивается с рыночной культурой.

2. Шесть базовых типов организационной культуры не исчерпывают всего многообразия возможных культурных укладов, поскольку в процессе построения соответствующих классификаций за пределами внимания остаются многие важные для понимания культуры факторы.

Так, культура власти может быть патерналистской, основанной на власти-авторитете, а может – авторитарной, основанной на власти-принуждении.

Клановая культура может существовать в форме артели – работа общими силами на общий результат, а может – в форме полумафиозной структуры, базирующейся на дифференциации статусов и доступа к ресурсам.

Бюрократическая культура может представлять собой как хорошо отлаженный механизм с эффективными процедурами контроля и взаимодействия, так и громоздкую машину по обслуживанию самой себя.

3. Анкетирование – самый плохой способ изучения культуры.

Анкетируя работников, вы получаете их восприятие не столько культуры, сколько заданных вами вопросов. При этом автор анкеты и респондент могут по-разному понимать смыл слов: «стратегия», «долгосрочность», «солидарность» и т.д.

Работники могут не иметь мотивации к честным ответам. Многие вопросы требуют вынесения оценок и суждений. Это заставляет работников соблюдать осторожность в своих ответах.

Анкета в лучшем случае может поймать восприятие работниками артефактов и провозглашаемых ценностей. Но она никогда не может выявить основу культуры – базовые ценности.

Когда типологии могут быть полезны

1. При слиянии организаций, отделов, групп следует выявить возможные точки конфликтов и взаимного непонимания.

Представители неформальных организаций, где слабо развиты регламенты делового взаимодействия, с ужасом смотрят на бюрократии, полагая, что процедуры и отчеты препятствуют эффективным коммуникациям, убивают свободный обмен мнениями, затрудняют проявление инициативы.

Представителя эффективных бюрократий воспринимают свободный, неформальный стиль делового взаимодействия как отсутствие порядка, ведущее к разбазариванию времени и сил.

2. При желании изменить культуру (приход нового начальника, изменение окружения, задачи и т.п.).

3. При анализе влияния тех или иных факторов на эффективность деятельности компании (задача многомерного статистического анализа).

Культура может являться одним из ключевых ресурсов компании, а может – одним из основных препятствий развития .

ХАРАКТЕРИСТИКИ	КУЛЬТУРЫ-ПОМОЩНИКИ	КУЛЬТУРЫ-ПРОТИВНИКИ
Стратегия
Лидерство в издержках	Бюрократия, клан	Личностная культура, адхократия
Фокусирование	Культура власти, личностная культура, адхократия	Бюрократия
Дифференциация	Рыночная культура	Бюрократия, культура власти
Характер производства
Единичное	Личностная культура, культура власти, адхократия	Бюрократия
Массовое	Бюрократия, клан, рыночная культура	Личностная культура, адхократия
Поточное	Бюрократия, клан	Личностная культура, адхократия
Технологии
Простые	Культура власти, бюрократия	Личностная культура
Средний уровень сложности	Бюрократия, клан, рыночная культура	Личностная культура
Высокий уровень сложности	Личностная культура, адхократия	Культура власти, бюрократия
Разнообразие рынков
Единый рынок	Бюрократия
Разные сегменты рынка	Рыночная культура, адхократия	Культура власти
Разные рынки	Рыночная культура	Культура власти
Динамика окружения
Стабильное окружение	Бюрократия, клан
Динамичное окружение	Культура власти, рыночная культура, адхократия	Бюрократия

Доминирующая культура и субкультуры

Культурное пространство крупной компании (корпорации) характеризуется, как правило, неоднородностью, связанной с наличием культурного центра (доминирующей культуры) и периферии (субкультур) (рис. 2).

Рис. 2. Структура культурного пространства корпорации

Центром выступает корпоративная культура, активно воздействующая на другие формы культурного пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации. Иными словами, ценности, нормы, модели поведения культурного центра транслируются в субкультуры в форме установок.

Периферийные культуры, являющиеся культурами отдельных подразделений корпорации, также оказывают влияние на установки культурного центра, но в меньшей степени. Используя терминологию культурной динамики, отношения «центр-периферия» можно описать через понятие «культурные заимствования», а отношения «периферия-центр» – через понятие «культурная диффузия».

Однако, несмотря на культурные заимствования, субкультуры сохраняют свои нормы и ценности. Поэтому отношения внутри культурного пространства практически всегда характеризуются напряженностью. Противоборство «силовых линий» особенно сильно проявляется в периоды изменений:

• увеличение масштаба компании (слияния и поглощения);
• географическая экспансия (выход на рынки и территории других стран с другой макрокультурой);
• изменение технологии (появление (внедрение) новых технологий);
• изменение стратегии (переход от стратегии фокусирования к снижению издержек или от стратегии лидерства в издержках к дифференциации);
• изменение характера производства (переход от единичного к массовому производству);
• организационные изменений (переход к дивизиональной структуре, движение от адхократической структуры к бюрократии и т.д.);
• смена лидирующего собственника (усиление формальных процедур контроля);
• смена руководства (навязывание новых эталонов поведения).

Изменение культуры

Для чего необходимо понимать тип культуры организации?

Для того чтобы не строить иллюзий относительно легкости переустройства жизни. Благие намерения сильно вредят, когда речь идет о попытках реформирования сложных социальных феноменов. Ведь культура придает социуму устойчивость. Обеспечивает преемственность в развитии. Отторгает несовместимые с ней нововведения.

Целенаправленное изменение культуры – процесс чрезвычайно сложный. Руководитель может изменить стиль своего общения с подчиненными, перестать опаздывать на работу, ввести систему штрафных санкций за отклоняющееся поведение, начать организовывать корпоративные праздники. Все эти действия не лишены смысла и могут действительно улучшить атмосферу сотрудничества. Но до изменения культуры здесь еще очень далеко. Ведь ни одна из описанных нами культур и не предполагает начальственного хамства, демонстративно оппортунистического поведения, отсутствия общих праздников и т.п. Культура, как институциональная характеристика компании, определяет способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы кооперации усилий.

Важно понимать, что культуру практически невозможно изменить методом «заимствования». Болевые точки культуры, как и недостатки человека, являются, как правило, оборотной стороной ее достоинств.

Сплоченность и дух взаимопомощи зачастую соседствуют с нетерпимостью к критике и осуждением работников, стремящихся к исправлению существующих недостатков. Четкое разделение функций и обязанностей довольно часто приводит к отсутствию желания брать на себя ответственность в непредвиденных, непредусмотренных правилами ситуациях. Сильный командный дух в определенных условиях порождает «дедовщину» – перераспределение невыгодных и малопривлекательных работ в «пользу» вновь пришедших сотрудников. А чрезмерная увлеченность повышением эффективности оборачивается экономией за счет качества.

Существует и еще одна ловушка. Попытки «улучшить культуру» часто опираются на культурное невежество реформаторов. Их представление о культуре как о совокупности собственных стереотипов. Ведь то, что борцам за унификацию кажется отсталым или «неправильным», представляет собой сложившуюся культурную традицию, оценивать которую можно и нужно не с позиций чужих представлений о должном, а с точки зрения ее места в данной культуре.

ВОПРОСЫ

1. Культура как коллективный опыт
2. Модели поведения и способы их формирования
3. Уровни культуры
4. Бюрократическая культура: плюсы и минусы
5. Рыночная культура как альтернатива бюрократии
6. Клановая культура и ее разновидности
7. Культура власти и ее разновидности
8. Адхократическая и личностная культуры
9. Достоинства и недостатки типологизации культуры
10. Культурное пространство корпорации

Темы рефератов

1. Культура как подсистема внутренней институциональной среды компании
2. Влияние основных характеристик жизнедеятельности компании на ее культуру
3. Культура организации и сопротивление изменениям

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
15577.		Корпоративная культура организации, её особенности	166.16 KB
	Культура организации с точки зрения сотрудников. Культура организации с точки зрения менеджеров. Культура организации и внешняя среда. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
19844.		Корпоративная культура и развитие организации (на примере предприятия)	429.81 KB
	Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Сущность и классификация корпоративной культуры. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации.
14553.		КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	7.01 MB
	Определены ценности и принципы социальной ответственности организации раскрывается механизм ее организации. Описан процесс построения устойчивых взаимовыгодных отношений в цепочке государство – социальная среда – компания структура затрат компании на деятельность в области осознанной социальной ответственности раскрыты вопросы связанные с организацией менеджмента в сфере корпоративной социальной ответственности. Для студентов обучающихся по экономическим специальностям аспирантов и преподавателей вузов а также слушателей школ бизнеса...
6245.		Корпоративная информационная система (КИС)	39.86 KB
	Корпоративная информационная система КИС это совокупность информационных систем отдельных подразделений предприятия объединенных общим документооборотом таких что каждая из систем выполняет часть задач по управлению принятием решений а все системы вместе обеспечивают функционирование предприятия в соответствии со стандартами качества ИСО 9000. Модульность Позволяет распараллелить облегчить и соответственно ускорить процесс инсталляции подготовки персонала и запуска системы в промышленную эксплуатацию. Это требование приобретает...
7727.		Первісна культура	13.49 KB
	Загальні особливості первісної культури. При характеристиці первісної культури можна звернутись до такого досить широкого і умовного її визначення. Хоча життя давніх людей в різних географічних районах мало свої особливості все ж можна говорити про деякі загальні риси характерні для культури первісного типу риси які визначають специфіку цієї культури. Якісна відмінність...
7050.		Информационная культура	6.16 KB
	Информационные кризисы потрясали информационную культуру благодаря чему появились письменность компьютерные технологии модифицировавшие носитель информации и автоматизировавшие некоторые информационные процессы. Критерии информационной культуры человека умение адекватно формулировать свою потребность в информации; эффективно осуществлять поиск нужной информации во всей совокупности информационных ресурсов; перерабатывать информацию и создавать качественно новую; вести индивидуальные информационно-поисковые системы; адекватно...
10238.		КУЛЬТУРА И ЭКОНОМИКА	22.88 KB
	Историческая эволюция отношений между экономикой и культурой Неравномерность развития различных областей культуры. Современная корпоративная культура как форма сближения экономики и культуры. В большинстве работ корпоративная культура не выступает самостоятельным объектом исследования а рассматривается в контексте сопряженных теоретических понятий таких как культура управления и...
8586.		Моральна культура особистості	15.52 KB
	Функції моралі. Ключові поняття: культура моральна культура МК МК особистості рівні існування МК критерії МК функції моралі. Функції моралі Головним завданням моралі є перетворення потенційного буття індивіда як людини на актуальне. Функціональний аналіз моралі дає змогу розкрити деякі її грані.
10429.		Народная художественная культура	59.67 KB
	Народная художественная культура как система элементов. Народная художественная культура как система элементов. При этом целостное понятие культуры и художественной культуры не является тождественным понятию творчество а скорее включает в себя понятие творческого процесса как основного средства метода воплощения системы ценностей данной культуры как некоего обязательного элемента. Как правило выделяют следующие составляющие народной художественной культуры.
21725.		Правосознание и правовая культура	33.42 KB
	Понятие содержание правовой культуры. Формирования правовой культуры. Связь правовой культуры и правосознания. Правовая культура представляет собой элемент подмножество обобщённой культуры которая состоит из материально выраженных и духовно приобретаемых ценностей причастных правовой действительности.

Определяющими факторами данной культуры являются бригадная работа, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей. Клановая культура, как и иерархическая, ориентирована на отношения между людьми, но по совершенно иным причинам и мотивам.

Ценностями клановой культуры являются социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде.

Поэтому клановая культура обычно опирается на такие средства мотивации персонала, как программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д.

Эффективной формой использования социального пакета в компаниях с клановой культурой является уже упоминавшаяся система «социального кафетерия», которая предлагает следующий набор факторов мотивации:

• 1) выплата наличными (помесячно / ежегодно);
• 2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:
  • досрочный выход на пенсию;
  • удлиненный / долгосрочный отпуск;
  • сокращенная продолжительность рабочей недели;
  • сокращенная продолжительность рабочего года;
• 3) страховые услуги:
  • при болезни / инвалидности;
  • страхование жизни;
• 4) более высокие пенсионные выплаты;
• 5) услуги в вещественной форме: служебная квартира; дом; возможности для занятия спортом; служебная машина (в том числе лизинг) и т.п.;
• 6) участие в прибылях;
• 7) участие в имуществе;
• 8) льготные ссуды сотрудникам.

Для клановых культур характерны комплексное моральное стимулирование, регулярный мониторинг удовлетворенности трудом, планируемый рост карьеры сотрудников.

Особое внимание клановая культура уделяет удовлетворенности работников различными сторонами своей трудовой жизнедеятельности: характером и условиями труда, социальным микроклиматом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчиненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфортной.

Оценка работников осуществляется по принципу «360°», вводится оценка подчиненными деятельности руководителя.

• 1. Участие в управлении (чаще всего совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования) удовлетворяет не только потребности работников предприятия в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти.
• 2. Делегирование полномочий, т.е. передача части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Принципы делегирования полномочий приведены на рис. 5.2.1.

Соотношение делегирования полномочий и ответственности может быть следующим:

• делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя;
• делегируются полномочия и ответственность и объемы их совпадают;
• делегируются полномочия и часть ответственности (исполнительная, функциональная - делегируются, а управленческая - нет).

Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и организационными структурами.

В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие участие работников в прибылях путем распределения акций среди них. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного распыления их среди большого числа участников программы.

Рис. 5.2.1.

В Германии преобладают программы совместного управления, обеспечивающие участие работников только в управлении.

В Швеции сформировалось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников в рамках программ преобразования.

На предприятии «Омский бекон», насчитывающем 6300 сотрудников, существует несколько межфункциональных комитетов - комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет, в работе которых участвуют сотрудники различных уровней, за счет чего большая их часть привлекается к участию в управлении компанией. Ситуации для обсуждения Ситуация 1. Полномочия и ответственность Г-н Уваров, начальник вновь созданного отдела маркетинга строительной фирмы «Импульс», обязан подготовить и осуществить рекламную кампанию: городские власти значительно уменьшили заказы по строительству дорог, поэтому надо искать заказы на других сегментах рынка. Уваров подготовил проект плана маркетинга и для подстраховки через секретаря фирмы передал его директору. Через неделю Уваров попросил секретаря начальника поинтересоваться, где находится его разработка, и вернуть ее, если шеф ее рассмотрел и одобрил. Секретарь в тот же день передала ему подписанный директором план по рекламе, и он немедленно начал реализацию этого плана. Однако ожидаемых результатов достичь не удалось, рекламная кампания оказалась неудачной. Директор выразил недовольство, однако начальник отдела маркетинга не согласился с критикой: «Не понимаю ваших упреков! Вы ведь сами утвердили план рекламы. Провал с рекламой - наша общая неудача».

Выберите правильный вариант ответа директора

• 1. «Теперь мне ясно, почему начальник отдела маркетинга Уваров направил мне проект плана. Конечно, теперь я несу ответственность за план вместе с ним и должен по возможности исправить ситуацию. Правда, я выражу ему неудовлетворение его поведением и в будущем буду вести себя осторожнее».
• 2. «Нуда, Уваров в принципе прав. В конце концов, я весьма тщательно просмотрел его проект и не нашел серьезных недостатков. Заказчик ведь непредсказуем, да и реклама сопряжена с риском. При усилении конкуренции мы должны держаться вместе. Нам следовало совместно обсудить план по рекламе. В следующий раз я должен уделить больше внимания г-ну Уварову и его работе».
• 3. «Ну, это уж слишком! Зачем мне держать у себя на фирме начальника отдела маркетинга, если я сам должен заниматься рекламой! Правда, я подписал представленный план, но ведь это не значит, что я тем самым беру на себя ответственность за его содержание. Конечно, мне следовало быть более осторожным. Меня ведь удивило, что секретарь торопила меня вернуть план. Я совершенно определенно скажу Уварову, что так у нас дела не пойдут. Нельзя перекладывать свои полномочия и ответственность на других».
• 4. «В соответствии с описанием рабочего места начальник отдела однозначно отвечает за рекламу, и то, что я завизировал план, ничего не может изменить. Но несмотря на это, я чувствую себя неловко. Как руководитель я должен был заметить, что Уваров пытался перестраховаться. Я должен был вызвать его для беседы, объяснить его полномочия и степень ответственности. Правда, напрашивается вопрос: а подходит ли нам такой начальник отдела, который боится брать на себя ответственность? Я усилю контроль за его работой, чтобы принять окончательное решение о его соответствии занимаемой должности».

Ситуация 2. Делегирование полномочий

Начальник отдела логистики компании «Алмаз» г-н Зайкин имеет полномочия самостоятельно принимать решение при закупках оборудования и материалов стоимостью до 900 тыс. руб. Кроме этого, заместитель директора по экономике предоставил ему право делать покупки, если имеются предложения не менее чем от трех компаний - продавцов оборудования. При отсутствии существенных отличий в качестве и технических характеристиках заказ получает фирма, предлагающая более низкую цену.

Для приобретения нового станка Зайкин получил следующие предложения: ОАО «Тульские станки» - 750 тыс. руб., ООО «Станкин» - 850 тыс. руб., компания «Шульц» - 990 тыс. руб.

Так как инженер компании оценил все три типа машин как технически равноценные, более выгодным представлялось предложение ОАО «Тульские станки». Но Зайкин знает, что ООО «Станкин» регулярно покупает у компании «Алмаз» продукцию специального назначения, т.е., можно сказать, является ее деловым партнером; станки компании «Шульц» оказались неконкурентоспособными в силу высокой цены.

В телефонном разговоре с начальником службы сбыта ООО «Станкин» Зайкин попытался снизить цену до 800 тыс. руб., но получил такой ответ: «Наше предложение и так выгодное, учитывая наше долгое деловое сотрудничество. Наша калькуляция не допускает дальнейшего снижения цены. Если вы сорвете сделку из-за цены, мы также будем проводить тендеры и покупать продукцию у тех, кто предложит более низкую цену. Деловые связи с вашей компанией отойдут в этом случае на второй план».

Г-н Зайкин оказался в сложной ситуации: угроза «Станкина» пересмотреть бизнес-связи является большой проблемой для компании «Алмаз».

Выберите правильный вариант решения Зайкина :

• 1. «Ситуация ясна как день. Здесь я могу действовать в соответствии с директивами. В обычной ситуации я бы отдал заказ “Тульским станкам”, у них лучшее коммерческое предложение. Но с фирмой “Станкин” у нас весьма значительный бизнес, и я не хочу подвергать опасности наши отношения. Я не могу себе представить, что начальник будет иного мнения, поэтому разговор с ним излишен. Заказ разместим у “Станкина”».
• 2. «Из моих полномочий следует, что я должен отдать заказ фирме, запрашивающей самую низкую цену, поэтому я отдаю предпочтение “Тульским станкам”. У меня нет желания нарушать распоряжения, получать взыскания или беспокоить начальство».
• 3. «Сложилась неприятная ситуация, однако я позволю себе некую свободу и попытаюсь достичь компромисса. “Станкин” получит заказ, но по цене в 800 тыс. руб. В противном случае придется лишь констатировать факт отказа от сделки со стороны поставщика. Стало быть, не удалось достичь взаимопонимания. Я надеюсь, что это не бросится в глаза и не будет вызывать подозрения в моей некомпетентности».
• 4. «У меня практически связаны руки. Я не могу принять решение самостоятельно. Мне следует обратиться к своему начальнику и предложить разместить заказ в “Станкине”. Даже если он упрекнет меня в том, что я не хочу принимать самостоятельного решения, мои действия будут правильными. Береженого бог бережет».

Ситуация 3. Делегирование полномочий

Начальник кузнечно-прессового цеха Дубов возглавляет данный цех уже шесть лет. Около года назад у него появился новый ассистент Мальцев - молодой, эрудированный человек. Дубов доволен работой своего сотрудника и прочит ему большие успехи. Текущая работа Мальцева ограничивается выполнением штабных и сервисных функций, но иногда Дубов поручает ему и специальные задания. В цехе работают два опытных мастера, которые несколько скептически относятся к ассистенту. По их мнению, он пока не обладает достаточным опытом, специальными знаниями и навыками общения с людьми. Однако Мальцев дает им понять, что он занимает по отношению к ним вышестоящее положение.

Вернувшись с двухмесячных курсов по изучению новых методов обработки металлов, Мальцев привез несколько интересных предложений, внедрить которые самостоятельно ему поручает Дубов, не владеющий глубокими знаниями в области новых технологий. Мальцев активно приступает к реализации проекта. Разрабатывая план, он частенько заглядывает на участки мастеров, не говоря им о причинах своих визитов и не замечая недоверчивых взглядов. Но вот наконец наступает день, когда Мальцев объявляет обоим мастерам: «Завтра мы начинаем большую реконструкцию». Он берет на себя функцию распределения сотрудников, которые должны будут выполнять определенные работы в ходе реконструкции, и дает необходимые указания мастерам.

Однако мастера яростно сопротивляются такому «волюнтаристскому» поведению. Они заявляют, что выполняют указания только Дубова. Кроме того, они утверждают, что предложения Мальцева вообще невозможно осуществить, и прежде чем принимать решения, следовало бы вначале спросить их - тех, кому придется «расхлебывать» последствия таких нововведений. Мальцев рассержен реакцией и поведением мастеров и идет жаловаться к начальнику цеха.

Выберите правильный вариант решения начальника цеха Дубова

• 1. «Да, это типичный случай! Молодежи, особенно талантливой, всегда кто-то осложняет жизнь. Я доволен работой Мальцева. Он напоминает мне себя в молодости. Он может принести много пользы и существенно разгрузить меня. Конечно, мастерам непривычно, что молодой ассистент дает им указания, но они должны к этому привыкнуть. Мальцев показал, что в области новых технологий понимает больше мастеров, и они поймут это и признают его авторитет, во всяком случае, когда речь идет о работах, согласованных со мной. Я с ними поговорю».
• 2. «Жаль, что такие молодые люди, как Мальцев, не могут правильно самоутвердиться, даже если имеют хорошую профессиональную квалификацию. Он неправильно повел себя с мастерами, нельзя разговаривать с ними с позиций доминирования в познаниях. В результате мы имеем конфликт. Мальцев потерял свой авторитет. Было бы проще, если бы он рассказал мастерам о моем поручении и передаче полномочий по проведению реконструкции. Я дам ему несколько советов по нормализации отношений и попытаюсь добиться согласия между сторонами. Я должен опередить поступление официальных жалоб».
• 3. «Возникла неприятная ситуация. Если быть честным, то надо признаться, что и я виноват в возникновении конфликта. Ведь это я поручил Мальцеву подготовить нововведения и не подумал о том, что отдавать указания мастерам не относится к его непосредственным обязанностям. Мне следовало заранее ввести в курс дела мастеров, я допустил управленческую ошибку, открыто признаюсь в этом и выясню ситуацию у мастеров, чтобы не возникло отрицательных последствий для реализации программы».
• 4. «Ох уж эти технари, забыли добрые взаимоотношения! Мальцеву следовало знать, что он не может давать мастерам никаких указаний, даже если я в данном случае несколько неточно выразился. Я имел в виду, что он должен подготовить план работы. В иной ситуации я обязан был бы ввести в курс дела мастеров. Если бы я забыл проинформировать мастеров, то Мальцев должен был бы обратить на это мое внимание. Я однозначно скажу Мальцеву, что он превысил свои полномочия, в следующий раз он должен быть внимательнее и осторожнее. Конечно, я скажу и мастерам, что они должны не делать из мухи слона, а исходить из того, что все хотят только лучшего и хорошее коллегиальное сотрудничество должно быть превыше всего».
• 3. Участие в здоровье персонала , что предполагает:
  • медицинские планы (прикрепление к медицинским учреждениям, оплата медицинских страховок для работника и членов его семьи);
  • программы помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, иные вредные привычки;
  • программы помощи носителям вируса СПИДа, благотворительные программы;
  • программы помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье;
  • программы помощи сотрудникам с психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, работа психологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реабилитации;
  • программы помощи физически неполноценным сотрудникам, инвалидам;
  • медицинские программы борьбы с профессиональными заболеваниями и травматизмом на рабочем месте;
  • программы культурно-массовых оздоровительных мероприятий, составление графиков проведения «дней здоровья» в коллективе.

Широкое использование программ участия соответствует ценностям, нормам и системе управления персоналом клановой орг- культуры. Делегирование полномочий, представляющее собой процесс передачи части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкие уровни управления, является одним из важнейших принципов управления такой культуры. Именно этот принцип позволяет продемонстрировать доверие и расположенность руководства к подчиненным, единство целей и задач, повышает сплоченность коллектива, усиливает лояльность работников к компании, осуществляет сильнейшую мотивацию трудовой активности персонала и способствует развитию холистического подхода к работникам. Холизм - это философия целостности, в которой высшей конкретной формой органической целостности признается человеческая личность. Одним из важнейших аспектов холистического подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании. Это образ действий, который устанавливает единый статус и равные права всех сотрудников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение личности, открытую и справедливую оценку труда и соответствующее ей вознаграждение. Ориентируясь прежде всего на мотивы социального взаимодействия, клановая культура, как правило, развивает программы, в максимальной степени укрепляющие саму культуру и способствующие большей заботе о людях.

4. Премиальная система

Приоритетным показателем, формирующим премию в клановой культуре, будет результат работы бригады, затем коллектива и каждого работника.

Можно выделить такую форму, как вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде эта система представлена формами вознаграждений, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд. Суть этих форм - установление единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий.

Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используется метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Другая форма разделения прибыли - вознаграждение по итогам работы организации. Этот вид премий выплачивается периодически, один-два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, независимо от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

Организационная культура - это не один из аспектов игры под названием бизнес, это и есть сама игра! Это основной инструмент компании в достижении ее стратегических задач. Если вы хотите, чтобы Сотрудники действовали в соответствии с Вашей стратегией, следует в первую очередь создать для них подходящую среду. Если среда уже создана, то лидеру, если он хочет добиться чего-то, нужно, чтобы его поведение прочно сцепилось с шестеренками организационной культуры, чтобы возникла тяга. Те, у кого это не получается, крутят колеса в холостую.

Рассмотрим типы организационной культуры компаний. В основу предлагаемой модели организационного контекста легло понимание того, что компания - это сообщество, в котором имеются два типа культурных отношений - социабельность и солидарность. Социабельность - эмоциональные отношения между людьми, которые считают себя друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. Здесь отношения ценные сами по себе, характеризуются взаимовыручкой. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для нее обязательным является личное знакомство и дружеские отношения. Она возникает только благодаря ощущению общности целей. В любой хорошей семье ее члены любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность).

У обоих концепций есть достоинства и недостатки. Соответственно, четырем основным типам организационной культуры присущи положительные и отрицательные свойства.

Культура связи. В организациях царит дружеская, семейная атмосфера. Общение выходит за рамки предприятия с участием семей Сотрудников. Недостатки: неформальный обмен информацией приводит к слухам и сплетням; совещания легко могут стать не продуктивными; большие энергетические затраты на интриги; люди стремятся сделать карьеру, а не дело. Как пример: Heineken, Unilever или PWC.

Культура наймитов. Она противоположна культуре связей. В организациях царит дух соперничества и желание победить. Выбор не богатый: «Я выиграл, ты проиграл» или наоборот. Общие ценности индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. Командная работа здесь напоминает орлов, летящих строем. Недостатки: внутренняя конкуренция не под контролем; слабая эмоциональная привязанность делает психологический контракт малонадежным, а потерю ключевых Сотрудников высоко вероятной - пришли за деньгами и уйдут за деньгами. Это такие компании, как Mars и P&G.

Лоскутная культура. Встречается редко. В основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. В случае злоупотребления свободой может процветать эгоизм и скрытность.

Общинная культура. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об Apple, Microsoft, Google и т.п. Люди в этих организациях горят страстью к своему делу, они работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Такие компании легко верят в свою неуязвимость, отмахиваются от конкурентов и страдают от своего самодовольства. Легко вспоминаются примеры с IBM (80-е - начало 90-х) и Apple.

Как определить, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры?

Есть эффективный инструмент, описанный К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры».

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

1. важнейшие характеристики;

2. общий стиль лидерства в организации;

3. управление наемными работниками;

4. связующая сущность организации;

5. стратегические цели;

6. критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название клан, адхократия, иерархия и рынок (рис.).

Клан. Такие компании напоминают организации семейного типа, они проникнуты сплоченностью и соучастием.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - командная работа.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократия. Компании с культурой, где генерируются новаторские и опережающие время решения. Тут превалируют временные команды и проектный подход.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций.

Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинении определенной дистанции.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:

· отсутствие какой-либо организационной схемы

· временное физическое пространство

· временные роли

· творчество и новаторство.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Рынок. Компании с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых - результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента - вести компанию к результатам.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

· Внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

· Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

· Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

· Главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Бюрократия. Культура иерархии свойственна стабильным организациям. Работа людей регламентирована процедурами и процессами - в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по принятию решений. Стабильность и предсказуемость - стержневые ценности.

Иерархическая культура - критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции (например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Не бывает организаций с монокультурой. Всегда преобладает один тип культуры, но есть и проявления остальных. При диагностике культуры важно понимать, соответствует ли она точке жизненного цикла организации. Есть определенная корреляция между возрастом организации и типом культуры, которую она исповедует (с учетом отраслевой специфики).

Также можно выделить следующие четыре типа организационных культур.

«Синхронная» организационная культура или «Гармоничный союз». Главным «стержнем», вокруг которого выстраивается эта культура, выступает фигура лидера транслирующего идеи. Лидером (или лидерами) такой структуры обычно становятся харизматичные, энергичные люди, способные вдохновить других на достижение общих целей, дать определённое видение перспективы для реализации собственных интересов.

Сторонниками таких идей, готовыми развивать и воплощать их в жизнь, как правило являются не только сами руководители, но и рядовые исполнители, которые возлагают на лидера или «отцов-основателей» надежды за реализацию своих фантазий, мечтаний или получение неких выгод от участия, личных результатов. При этом то, каким образом эти результаты были достигнуты не всегда представляется важным. Определяющим является «синхронное» движение в одном направлении, к общим «горизонтам».

Таким образом, «синхронная» культура характерна для организаций объединяющих единомышленников, готовых проявлять инициативу и определённую самостоятельность, при выборе методов достижения результатов. С этим также связан и низкий уровень формализма во взаимодействиях и коммуникации, отсутствие чёткой специализации в разделении труда подразделений, групп и отдельных лиц, которые могут легко заменять друг друга.

Вместе с тем, рассмотрение всех серьёзных проблем, принятие основных решений и постановка общих целей остаётся за высшим руководством, которое осуществляет патерналистское, покровительственное управление сотрудниками, сосредотачивая основную долю полномочий в своих руках.

Внешняя среда в данной культуре может рассматриваться как поле жёсткой борьбы с конкурентами. Лояльность самих сотрудников, участников, членов и т.д. понимается как энтузиазм и единодушие - верность общему курсу, обозначенному лидером или «отцами-основателями», настрой на неуклонное движение к целям. Подобный тип культуры характерен для религиозных сект, политических партий, профсоюзов, общественных движений и творческих коллективов.

«Закрытая» организационная культура или «Традиционная иерархия». Данная культура предполагает чёткое разграничение в специализации выполняемых работ а также разделение ответственности между сотрудниками и подразделениями с четко обозначенными ролями и функциями. Для организации с такой культурой характерна жесткая иерархическая структура с отношениями власти и подчинения определенными для каждого положения, звания или должности сотрудника, чёткое разделение труда и сфер ответственности.

Все решения принимаются высшим руководством, «спускаются» вниз по иерархической лестнице и доводятся до групп и отделов. Руководители последних, в свою очередь, представлены функционерами, самостоятельное принятие решений которых ограничено. Их ответственность распространятся исключительно на типовые, стандартные задачи, в соответствии с утверждённым регламентом, а также контроль надлежащего выполнение работы и взаимодействия исполнителей в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами.

Коммуникации между сотрудниками и подразделениями носят формальный, обезличенный характер, с преобладанием «вертикальных» связей: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Практикуется разграничение доступа к информации, в соответствии с иерархическим уровнем сотрудника и его специализацией, формализация отношений, процессов и процедур, введение должностных инструкций и внутренних правил.

Работа организации с таким типом культуры мало зависит от инициативы и энтузиазма отдельных сотрудников - организационный механизм функционирует вне зависимости от персоналий. Лояльность здесь понимается как неукоснительное выполнение распоряжений вышестоящего руководства, соблюдение корпоративных правил, уставов, инструкций, субординации, а также обязанностей предписанных званием или должностью.

Подобный тип культуры характерен для правительственной бюрократии и госучреждений, полиции, военизированных организаций и подразделений, армии в целом, а также для крупных производственных предприятий, где налажен выпуск массовой продукции.

«Произвольная» организационная культура или «Прогрессивная автономия». В отличие от «закрытой», для «произвольной» культуры характерно широкое делегирование полномочий руководителям подразделений и рабочих групп, а также ключевым специалистам или экспертам, имеющим возможность принимать самостоятельные решения. Высшее руководство уделяет больше внимания стратегическому планированию, поиску новых путей и возможностей развития организации, которая, в целом, ориентирована на диверсификацию сфер деятельности.

Подразделения и рабочие группы могут быть мало связаны друг с другом, работать в отдельном направлении, и иметь высокую степень автономности, включая возможность выбора внешних и внутренних контрагентов, а также определённую самостоятельность при распределении затрат и прибыли. В связи с этим, «вертикальные» связи между подразделениями могут быть ограничены рамками отдельных проектов, а «горизонтальные» коммуникации - нечасты, и сводиться к взаимному согласованию совместных планов руководителей этих подразделений и высшего руководства организации.

Подобные согласования придают особое значение переговорам - нередко имеет место противоречие интересов и конкуренция разных структур, отделов и групп за распределение организационных ресурсов. Высшему руководству нет особой необходимости вмешиваться в их внутренние дела, поскольку его основной задачей, в данном случае, будет являться реализация стратегии: постановка и достижение единых для всей организации стратегических целей.

При этом узконаправленные «местечковые» предпринимательские инициативы не должны идти вразрез общей стратегии и наносить ущерб магистральному пути развития организации в целом. Важную роль при этом играет взаимная доступность информации для своевременного согласования действий, а также сотрудники выполняющие посреднические функции - менеджеры-интеграторы, координирующие действия разных подразделений и руководители общепроектных групп.

Лояльность в данной организационной культуре проявляет себя как способность к пониманию важности общих стратегических планов, а также разумному компромиссу для соблюдения интересов разных сторон. Структуру организации с «произвольной» организационной культурой отличает динамичность и адаптивность, высокая способность к изменениям внешней среды. Такой тип культуры, как правило, характерен для холдингов, научно-исследовательских, проектных организаций, издательств, средств массовой информации и компаний медиаиндустрии, которые, с одной стороны, способны быстро реагировать на конъюнктуру, а с другой - находятся в поиске новых возможностей.

«Открытая» организационная культура или «Адаптивная кооперация». Организация с данной культурой представлена совладельцами бизнеса и влиятельными группами сотрудников, представляющими определённые интересы при использовании совместных ресурсов и, как правило, обладающими правом выбора представителей высшего руководства. При обсуждении стратегических приоритетов руководитель такой организации ограничен ролью «первого среди равных», оставаясь лишь рядовым участником, наделённым ограниченными административными полномочиями.

Руководители и ключевые специалисты зачастую являются партнёрами, разделяющими власть, влияние и владение общими организационными ресурсами. Они могут являться как инициаторами, так и участниками обсуждений связанных с принятием важных решений и долгосрочных планов, утверждением и распределением ролей, функций и ресурсов, контролировать административные решения затрагивающее их интересы. Право принимать решения, полномочия распределены весьма сложным образом, что сопровождается политическими маневрами разных групп влияния, интригами, возникновением самых неожиданных союзов.

Несмотря на формальные ограничения, на высшее руководство также могут возлагаться обязанности дающие немалую косвенную власть: посредничество при разрешении серьёзных внутренних проблем и споров, представительство, связи с общественностью, переговоры и взаимодействие с внешними влиятельными силами и т.д. Тем не менее, высшее руководство может пользоваться преимуществом этих полномочий лишь до тех пор пока способно эффективно обслуживать интересы тех, кто его избрал и выполнять взятые на себя обязательства.

Деятельность организации с подобной культурой, как правило, связана со специализированной продукцией и услугами для определённых групп клиентов, интересы которых которых, в основном, и определяют стратегию организации. Последняя может быть в большей мере направлена либо на неуклонное повышение стандартов качества, либо на уникальность услуг или продукции.

Устойчивые организации такого типа, как правило, объединяют высококвалифицированных специалистов и экспертов, пользующихся коллективными возможностями для профессиональной самореализации. Лояльность организации, в данном случае, проявляет себя как приверженность интересам клиентов организации, профессиональной и общекорпоративной этике, ценностям и нормам поведения.

Данный тип культуры присущ медицинским центрам, высшим учебным заведениям, консультационным, адвокатским, брокерским и аудиторским фирмам, а также государственному парламенту.

Проиллюстрируем описанные типы культур или организационные парадигмы схемой:

Как можно заметить, каждая из представленных парадигм описывается двумя условными качествами: сплочённостью и гибкостью, которые могут быть низкими или высокими в зависимости от самой парадигмы или организационной культуры.

Например, для «синхронной» организационной культуры или «гармоничного союза» характерны низкая гибкость (основные решения, как правило, принимаются лидерами, на основе их собственных «идефикс»), и низкая сплочённость (отношения «гармонизируются», т.е. скрепляются и регулируются, как правило, лишь «отцами-основателями», транслирующими и поддерживающими определённые идеи). Для таких организаций характерны относительная простота структуры и динамичность - способность быстро реагировать на события внешней среды или развёртывать активность. При этом такую динамичность не следует отождествлять с гибкостью, поскольку «синхронные» организации являются достаточно хрупкими именно в силу того, что зачастую, в буквальном смысле, держатся на одном человеке от которого зависит всё.

Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира - простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеров-единомышленников.

Несложно догадаться, что наиболее органичным руководителем для «Гармоничного союза», «Синхронной» организационной культуры будет являться тип «Предводителя» или «Основоположника» (как продуктивного руководителя). Соответственно, для «закрытой» организационной культуры или «Традиционной иерархии» - «Чиновника» или «Бригадира» (эффективного руководителя), для «Произвольной» культуры или «Прогрессивной автономии» - «Председателя» или «Государственного деятеля» (продуктивного руководителя), а для «Открытой» организационной культуры или «Адаптивной кооперации» - «Цивилизатора» или «Доступного руководителя» (как эффективного).

Анализ модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» - «Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» - «Синхронной» и «Произвольной», а «Клановая», соответственно, - «Произвольной» и «Открытой».

Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры - консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» - прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, - либеральный стиль «Интегратора».

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании - поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Таблица 2

Основные характеристики четырех типов культуры

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.