Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

• Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
• В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

• Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения	НС	РС (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальная
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

• во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
• во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
• в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

• функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
• внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
• внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

Для всех типов организация самой актуальной задачей на сегодняшний день является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение целей и задач организации, повышение ее эффективности и получение наилучших результатов во внешней среде. В число наиболее передовых методов построения управленческого пространства входит процессный подход к управлению. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

Бизнес-процесс - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процесса обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

Описать бизнес-процесс означает:

1) Определить владельца процесса;

2) Определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) Определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) Определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) Определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса;

6) Описать технологию выполнения бизнес-процесса (idef 0, idef 3,);

7) Разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) Описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Управление бизнес-процессами - это управление набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для рынка и конечного потребителя.

Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п.

Управление бизнес-процессами предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжиринг процесса. Метод совершенствования процесса используется для нахождения новых возможности для бизнеса, особенно в пограничных областях между подразделениями организации. Организованный в структурированный процесс, метод позволяет выявлять скрытые ресурсы и, тем самым, находить большое количество новых неожиданных решений.

Совершенствование бизнес-процесса начинается с определения желаемых улучшений, разработки критериев оценки эффективности и создания Идеального Образа желаемого процесса. Далее мы строим функциональную модель существующего бизнес-процесса. Функциональная модель проверяется на корректность участниками бизнес-процесса. Эта проверка выявляет внутренние проблемы и противоречия. Каждый сотрудник называет проблемы, с которыми он сталкивается в бизнес-процессе и они встраиваются в функциональную модель. После этого проводятся сессии направленной генерации идей, с использованием изобретательских приемов ТРИЗ. Предложенные идеи оцениваются и интегрируются в концепции нового бизнес-процесса.

С помощью метода совершенствования бизнес-процессов можно:

· Определить сильные и слабые стороны сегодняшнего процесса

· Устранить ненужную работу.

· Улучшить соответствие бизнес процесса предъявляемым требованиям

· Сократить время реакции бизнес процесса

· Снизить себестоимость

· Обеспечить поддержку сотрудниками нового процесса за счет вовлеченности в разработку изменения

Рис. 1.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

Методика быстрого анализа решения (FAST);

Бенчмаркинг процесса;

Перепроектирование процесса;

Инжиниринг процесса;

Реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа». В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса -- функционально-специализированное или процессное управление -- будет зависеть его радикальность.

Основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг бизнес-процесса -- наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель -- существенно улучшить работу организации.

• С каких четырех действий начать совершенствование бизнес-процессов
• Как правильно описать существующие в компании процессы
• Как добиться, чтобы новые регламенты работали

Совершенствование бизнес-процессов позволит добиваться лучших результатов. Так, нашей компании (включает 10 отделов) это помогло ускорить и упростить работу, а также открыть новые направления, которые остались вне поля зрения конкурентов. Например, мы занялись установкой общедомовых приборов учета тепла с их обслуживанием, установкой индивидуальных приборов учета воды и др. Вот как мы действовали.

Бизнес-процессы: инструменты совершенствования

Этап 1. Изучение существующих процессов. Чтобы структурировать бизнес-процессы, их надо выделить. Мы использовали такие способы.

1. Анализ документации. Мы изучили все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, а также договоры с клиентами и поставщиками.

2. Описание своих обязанностей сотрудниками. Сначала я объяснил руководителям структурных подразделений эффективность работы в прозрачной компании, заручился их поддержкой и попросил составить списки работ, которые они выполняют. Затем проанализировал их действия, объединил в группы. Если мне было что-то не ясно, проводил интервью, чтобы получить исчерпывающую информацию. В итоге получился солидный список всех работ в компании.

3. Фотография рабочего дня. Можно сделать «фотографию» самостоятельно или поручить кому-то понаблюдать за Вами и сотрудниками. Наблюдение должно длиться три–пять дней.

4. Мысленный эксперимент. Я представляю, что надо сделать, чтобы компания была лучшей на рынке, и записываю все рабочие операции.

Добавлю, что, проведя анализ, мы установили, что в нашей компании 196 бизнес-процессов.

Этап 2. Создание функциональной бизнес-модели. Получив внушительный перечень работ, можно начать создавать функциональную бизнес-модель, в которой описаны все бизнес-процессы. Этим занимался я, однако Вы можете поручить данную работу кому-то из топ-менеджеров. Чтобы структурировать бизнес-процессы, я поделил их на три группы:

• основные – приносят компании прибыль, добавляют ценность клиенту (продажи, оказание услуг, производство);
• поддерживающие – обеспечивают работу инфраструктуры, обслуживают основные процессы (IT, юридическое сопровождение, техническое обслуживание оборудования и пр.);
• процессы управления – влияют на выполнение основных процессов (финансовое планирование, управление качеством и пр.).

Затем предстояло описать сами процессы. Начинать лучше с основных. Очень важно уйти от функционального мышления, то есть забыть о существующих отделах и службах. Не делить работу среди них, а описывать процессы так, как они должны протекать. Например, здесь у меня возникли сложности с детализацией. На предыдущем этапе каждый описывал свои обязанности, исходя из личного видения, поэтому дела в разных списках отличались по масштабу. Мы решили эту проблему путем декомпозиции бизнес-процессов в три уровня детализации.

Уровень детализации 1. Выделяется крупная область деятельности компании, например управление финансами, которая, в свою очередь, относится к процессам управления.

Уровень детализации 2. Внутри области деятельности выделяются отдельные процессы. Например, в управление финансами входит бюджетирование, организация бюджетного комитета, размещение свободных денежных средств. Также мы отдельно выделили такой процесс, как финансовое планирование текущего ремонта.

Уровень детализации 3. Процессы раскладываются на четыре последовательных этапа (в виде цикла): планирование, исполнение, контроль и подведение итогов (или управленческое воздействие). Описываются действия, которые нужно совершать на каждом этапе. Например, возьмем процесс бюджетирования. Порядок действий выглядит так (см. табл. 1):

• предоставление бюджетных заявок;
• подготовка проекта бюджета;
• согласование и утверждение;
• контроль исполнения;
• проведение корректировки;
• отчет об исполнении.

На составление бизнес-модели уходит от двух недель до полугода (у нас это заняло около двух месяцев). Добавлю, что, по моим данным, описание 80–90% работ уже позволяет компании стать прозрачной и понятной с точки зрения администрирования.

Этап 3. Распределение ответственности. Составив бизнес-модель, мы закрепили за руководителями подразделений ответственность за соответствующие бизнес-процессы. Затем составили матрицу ответственности по компании. Результаты зафиксировали в таблице Excel (этой программы вполне достаточно).

• Надстройка для Excel «Финансист». Скачайте БЕСПЛАТНО

Этап 4. Создание должностных инструкций. После составления матрицы ответственности мы приступили к описанию функционала структурных подразделений. Количество отделов осталось прежним, мы лишь изменили порядок их подчинения функциональным директорам. С помощью фильтров в таблице Excel выделяли, за какие функции отвечает конкретный отдел. Затем составили матрицу для каждого подразделения и закрепили ответственность за сотрудниками (см. табл. 2). Разложив бизнес-процессы по полочкам и закрепив ответственность, мы добились прозрачности в составе должностных обязанностей. Мы создали должностные инструкции, которые полностью соответствуют фактическому состоянию дел.

Этап 5. Создание управленческой отчетности. На основании описанных бизнес-процессов мы создали единую отчетную форму для всех руководителей. Это таблица, где в первом столбце указаны показатели и их значения, а в строках видна их динамика по месяцам. К таблице может быть приложена пояснительная записка, копии документов и др. Отчетные формы нужны для контроля сотрудников, поддержания бизнес-процессов, а также для получения аналитики о работе компании. Показатели в отчетной форме корректируются, если меняются процессы или возникает потребность в раскрытии каких-либо сведений.

Просматривая отчетность каждый месяц, я пишу вопросы и идеи. По результатам квартала провожу совещание с руководителями подразделений, где мы подводим итоги за период и ставим новые задачи. Добавлю, что ежемесячно я получаю следующие отчеты:

• бюджет доходов и расходов;
• пояснения, если есть отклонение бюджета той или иной статьи в обе стороны на 5%;
• отчет в разрезе статей доходов с указанием доли в выручке;
• график и таблица динамики оплат (население, нежилые помещения) с начала года по жилищным и коммунальным услугам.
• Кроме того, ежеквартально просматриваю отчет о выполнении сотрудниками KPI, а также

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов. Полной прозрачности в работе можно добиться только в случае стандартизации бизнес-процессов. При этом все регламенты должны отталкиваться от функциональной бизнес-модели. При выборе процессов мы расставили приоритеты: начали с регламентов для основных бизнес-процессов и бюджетирования.

Составление регламента включает две операции: зарисовка схемы процесса и оформление регламента в виде документа. Руководят работой руководители структурных подразделений. Обязательно надо вовлекать персонал. Например, мы собираем рабочие группы. В течение 1 часа 15 минут обсуждаем цели и задачи процесса, входы-выходы, план действий по этапам, определяем сроки и ответственных внутри процесса. Рисуем схему технологии работы. На ее основании владелец процесса составляет регламент.

• Оптимизация структуры капитала организации: как не потерять равновесие

Этап 7. Управление регламентами. Создание регламента занимает лишь 15% от общих затрат времени. Остальное уходит на его внедрение и поддержку. Мы это делаем следующим образом.

После создания регламент проходит круг согласования и утверждается приказом по предприятию, заносится в реестр корпоративной документации. Мы размещаем его на портале компании, и руководители подразделений обучают сотрудников. Если бизнес-процесс сквозной (задействовано более одного отдела), обучение проходят сначала руководители отделов, которые затем передают информацию своим подчиненным.

Чтобы о регламентах не забывали, мы не реже одного раза в год проводим аудит выполнения стандартов предприятия. Для этого по каждому регламенту составляем лист аудита, включающий 10–12 вопросов, с указанием объема выборки. Допустим, мы хотим изучить процесс исполнения заявок. Берем 25 заявок за прошлый месяц и отвечаем на вопросы: сделано это или нет. Например, «Принята ли заявка к рассмотрению в течение 15 минут?» и т. д. Владелец процесса в течение двух недель готовит ответы по листам аудита. Этот способ позволяет встраивать контроль в работу компании.

Результаты

Совершенствование бизнес-процессов помогло оптимизировать численность персонала одной из служб (а это 12% от общей численности), оказалось, можно справляться и меньшими ресурсами. После внедрения системы работа упорядочилась, появились определенные сроки и ответственные, мы видим ошибки, выявляем несоответствия, регулярно улучшаем наши показатели.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
• Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
• Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.

Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.

В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.

Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.

Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.

Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.

Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.

Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.

Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:

• рассматривание обложки;
• раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
• выбор одной или нескольких статей для прочтения;
• изучение содержания выбранных материалов;
• закрытие и откладывание журнала в сторону.

Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.

В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.

Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.

То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.

Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.

В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?

С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.

Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.

Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:

• Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
• Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
• Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
• Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.

В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.

Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.

При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.

На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.

Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.

Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.

Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:

• У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
• Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
• Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
• Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.

Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.

Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:

• требования потребителей и государства;
• необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
• внедрение программы управления качеством;
• внутриорганизационные противоречия;
• слияние двух и более компаний.

Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.

Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов

Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.

Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:

• операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
• направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
• бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
• процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
• действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
• операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.

Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.

Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.

Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».

На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.

Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:

• поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
• единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.

Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.

Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.

По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».

2. Бенчмаркинг.

Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.

3. Перепроектирование.

Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.

4. Инжиниринг.

Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.

Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.

В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.

Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.

Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.

Этап 1. Изучение существующих процессов.

Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:

• Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.

• Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
• Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
• Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.

Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.

Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:

• Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
• Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
• Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).

Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:

1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.

2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.

3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:

• подача бюджетных заявок;
• подготовка проекта бюджета;
• согласование, утверждение;
• контроль исполнения;
• корректировка;
• отчетность.

Этап 3. Разделение ответственности.

Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.

Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».

Этап 4. Подготовка должностных инструкций.

У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.

Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.

Этап 5. Формирование отчетности управленцев.

На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.

К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.

При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.

Этап 7. Управление регламентами.

На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.

В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.

Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.

www.icf.ru

Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышения качества продукции процесса и качества управления его создания. Современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес процессов очень тесно связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же деятельности.

Этапы проведения работ

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

1. Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.
2. Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.
3. Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.
4. Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса. Сюда входят:
   • Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;
   • Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2. Разработка модели существующих бизнес-процессов

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть , и состоит из следующих работ:

• сбор информации о процессах;
• построение структурной модели процессов;
• детальное моделирование процессов;
• измерение процессов.

Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Прим. Создание модели как есть (AS-IS ) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получает приукрашенная, искаженная модель. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Прим. На практике добиться этого сложнее. Каждый сотрудник стремиться написать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющимися должностными инструкциями, чтобы не допустить противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргументов для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под-процессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является производство, а внешним - процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования (т.н. нотации), то есть средства описания бизнес-процессов (для BPwin : IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

Прим. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

• результативность;
• эффективность;
• адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность это то что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Прим. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

• выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;
• описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
• определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
• произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов (модель как есть ) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

• несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
• исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
• работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
• работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше;
• процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
• следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск сопоставляется с отгулами, заявки на закупку - со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
• снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
• снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
• сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов - революционные или эволюционные.

4. Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть , т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями:

• принудительное управление;
• адаптивное изменение;
• экстремальное управление;
• управляемое сопротивление.

Принудительное управление.

Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

Адаптивное изменение.

Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией , не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

Экстремальное управление.

На примере. Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то оно могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

1. Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;
2. Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей , как только кризис разразиться;
3. Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага , угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.

Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

Метод управляемого сопротивления.

Из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.

Адаптивный подход можно выразить пословицей Москва не сразу строилась. Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона . Его основные характеристики:

1. Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;
2. Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;
3. Свойство аккордеона делает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;
4. Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;
6. Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов.

Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, играть роль оппонента.