План:

Вступление.

2. Методы мотивирования персонала.

3. Мифы о мотивации персонала. Основные принципы мотивации персонала.

4. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем.

Заключение.

Литература.

Вступление:

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Цель моей работы – определить теоретические основы понятия «мотивация», определить методы и принципы мотивации и рассмотреть их на примере корпорации Уолта Диснея.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности .”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности ”.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации ”.

Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека. Но как раз эффективность и даже просто активность многих отечественных менеджеров далеки от желаемого уровня. Одна из причин такого положения в том, что в большинстве своем собственники и руководители не знают и не умеют использовать инструменты мотивации. К тому же проблема мотивации менеджеров сложнее и разнообразнее по сравнению с проблемой мотивации любой другой категории персонала.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив - это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

3. придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров . Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

· предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

· результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

· эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Мотивы активизации . Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности. Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти». Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания». К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих). Классификация мотивов по данному критерию представлена в табл. 1.

Таблица 1.Виды мотивов

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив-цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив - внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации - внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам , удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

· мотив достижения успеха;

· материальный;

· социального статуса, престижа, признания;

· ответственности перед другими;

· избегания неудачи;

· соревновательный;

· власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам , удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений - относятся:

· мотив самореализации;

· профессиональный;

· уважения и самоуважения;

· независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в табл. 2. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности - адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 2.Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Название работы: Европейский и азиатский подходы к мотивации персонала

Введение 3
Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности 5
Глава 2. Современные теории и проблемы трудовой мотивации 13
Глава 3. Методы привлечения к трудовой деятельности 26
Заключение 33
Список литературы 35

Введение: Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. "Точная" работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.
Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения, но последние гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация - это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.
Мотивацию невозможно наблюдать непосредственно; о ее наличии делают вывод логическим путем. О мотивационных процессах судят на основе анализа непрерывного потока поведения, определяемого как средой, так и наследственностью. Они проявляются в своем влиянии на личность, представления, знания, способности и навыки.
Мотивация профессиональной деятельности связана с мотивационными процессами, направленными на сферу труда.

Использованная литература: 1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - 1. - С. 50-52.
2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2000.-270с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- 1. - С. 88-101.
4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с.
5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- 7. - С. 48-49.
6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 354 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с.
11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - 5.
12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- 1. - С. 169-174.
13. Десслер Г. "Управление персоналом", - М.: "БИНОМ", 2001.-148с.
14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- 3. - С. 41-44.
15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- 12. - С. 87-92.
16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с..
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с.
18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с.
19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с.
20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с.
23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с.
24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст.
25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- 1. - С. 38-41.
26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с.
28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с.
29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.

Год: 2012.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов:

• профессионального мастерства,
• возраста,
• стажа работы.

Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель

Американская модель построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы.

Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих.

Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами.

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия.
2. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий.
3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность.

Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т. д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.

Преимущество французской модели мотивации состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Английская модель

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах.

Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка.

Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса.

Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице .

Табл. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания		Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

В западных странах считается, что компания получает конкурентное преимущество в том числе благодаря персоналу, заинтересованному в результате работы. Глядя на компании вроде Google, действительно поверишь: западные фирмы конкурируют между собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда. Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе реально используются.

В этой статье я постараюсь рассказать об этих инструментах, основываясь на своем опыте, приобретенном в США, Австралии и Таиланде. Но прежде хочу прояснить вопрос о том, зачем нужна . Ведь от ответа на него зависит, какие средства использовать. На мой взгляд, система мотивации решает как минимум четыре задачи.

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно фирме, обеспечивая ей хорошую репутацию на рынке.

3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

4. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На мой взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Итак, расскажу, каким образом иностранные компании стимулируют персонал, достигая за счет этого перечисленных целей.

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы. Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т. п.) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Наша компания, желая создать своим сотрудникам наилучшие условия для работы, перевезла их из России в Таиланд. Здесь люди почти не болеют простудой, не стоят в пробках, им даже не надо готовить еду (в Таиланде готовая еда стоит очень дешево) и т. д. В результате у них больше времени на работу и развлечения.

В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Я встречал такой подход в американских фирмах (так называемых бодишопах), предлагающих труд выходцев из стран третьего мира.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов. За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы. Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников. В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры.

Интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, в американской фирме, где я когда-то работал, так поощряли продавцов, которые приносили компании больше 1 млн долл. США в неделю.

Публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее опубликуют вместе с фото автора.

Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной. А в одной известной мне компании не ограничились тем, что назвали сумму, а развесили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег. Такой подход дает неплохой эффект в течение короткого времени – но только если используется для мотивации вновь созданной команды. К команде же, которая сработалась, он неприменим.

У нас в компании несколько лет назад в сжатые сроки разрабатывался новый продукт, и в ходе его подготовки двое программистов уволились. Я пообещал, что разделю между оставшимися специалистами зарплату ушедших в качестве поощрения за работу в выходные. Проект был сдан вовремя, однако качество его оказалось низким. Поэтому больше подобным образом я не поступал.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора. Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

Введение

Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52. 2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000.-270с. 3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101. 4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с. 5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- № 7. - С. 48-49. 6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. – 354 с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с. 9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с. 10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с. 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5. 12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174. 13. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001.-148с. 14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92. 16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с.. 17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с. 18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с. 19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с. 20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. 21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с. 23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с. 24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст. 25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41. 26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с. 27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с. 28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с. 29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.

Отрывок из работы

Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности Потребности человека - это конкретное выражение потенциала его личности в виде стремления к обладанию какими-либо материальными или духовными ценностями. Каждый человек имеет свой потенциал природных данных, врожден-ных или приобретенных способностей, свой индивидуальный и специфи-ческий обмен веществ, которые, в совокупности действуя, порождают у индивидуума только одному ему присущие мечты, желания, стремления, чаяния и склонности. В них много общего, так как человеческие существа имеют один биохимический фундамент, подчиняются общему закону функционирования белковых тел на планете Земля, относятся к классу млекопитающих и т.п. В то же время в них много и разного, что наиболее полно выражается в выбираемом человеком приоритете материальных благ и духовных ценно¬стей . Знание потребностей человека, прежде всего работника предприятия, играет большую роль в его взаимоотношениях с работодателем, позволяет последнему более эффективно организовать труд производственного кол-лектива. Потребности человека изучаются еше с античных времен: Аристоте-лем, А. Маслоу, А. Маршаллом, Бентамом, К. Альдерфером, Д. Макклел-ландом, Ф. Герцбергом. В отечественной литературе анализу потребно-стей уделяли большое внимание Питирим Сорокин, В.И. Тарасенко, В.Г. Подмарков. Сделаны попытки классифицировать все потребности человека, свести их в группы для удобства применения в практической деятельности пред¬приятий, общества и государства. Например, в разное время их подразделя¬ли на телесные и духовные; на потребности существования, связи и роста; на потребности достижения, соучастия и власти; на первичные и вторич¬ные и т.д. В настоящее время все потребности принято подразделять на абсолют¬ные и относительные. Абсолютные потребности - это потребности в необходимых для физио¬логического существования человека средствах его жизнеобеспечения. Это выражается в потреблении пищи, одежды, жилья, в удовлетворе-нии чувства безопасности обитания и инстинкта продления рода. Абсолют-ные потребности покрываются по минимальным нормам потребления и в совершенствования потребностей, но временного частичного насыщения ма¬териальными и духовными ценностями достичь можно . Относительные потребности принято подразделять на группы: 1) мате¬риальные (чрезмерное потребление); 2) социальные; 3) интеллектуальные; 4) духовные. Материальные потребности предполагают чрезмерное потребление ма¬териальных благ, в пище, одежде, жилище, безопасности и т.п. выше разме¬ра прожиточного минимума. Их можно назвать потребностями в роскоши и они выражаются в стремлении к накоплению богатства, обладанию дорого¬стоящими товарно-материальными ценностями. Социальные потребности выражаются в стремлении к уважению и при¬знанию индивидуума другими членами человеческого общества, желании свободы, власти, славы. Эти потребности реализуют различные черты ха¬рактера человека, его мечты выделиться среди других людей, быть ими за¬меченным и удовлетворить свои честолюбие и амбиции, по возможности влияя на действия и поступки других людей, управляя ими. Интеллектуальные потребности - это потребности в знаниях, творче¬стве, информации. Например, любопытство в познании законов природы и окружающего мира приводит людей к открытиям, изобретениям и рационализаторским предложениям, к научно-техническому прогрессу и внедрению новой тех¬ники на производстве, а потребность в информации о функционировании социальных групп и взаимоотношениях внутри человеческого сообщества порождает гласность, демократию и приводит к более справедливому соци¬альному устройству предприятий, государств. Духовные потребности человека выражаются в желании совершенство¬вать свои тело и разум, в семейной любви к родителям, детям, ближайшим родственникам, а также в любви между мужчиной и женщиной; в стремле¬нии к правде, истине и совестливости; в поисках Бога и религиозных веро¬ваниях; милосердии и благотворительности, альтруизме и самопожертвова¬нии и т.п. В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притя¬заний у одних людей после достижения уровня абсолютных потребностей будет доминировать стремление к максимизации потребления материаль¬ных благ, у других - к власти и славе, у третьих - к знаниям и творчеству, у четвертых - к духовному совершенствованию и т.д. Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъек¬тивно-нормальный уровень потребностей абсолютных, тем более вероятно, что после достижения этого уровня будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности. Современная биология и психология рассматривают высшие относи-тельные потребности (прежде всего потребности в творчестве и альтруизме) как результат эволюции. Эти потребности направлены на приспособление человека к окружающей среде, обеспечение преемственности поколений и устойчивости общества в длительной перспективе. Абсолютные потребности принято относить к потребностям низшего порядка, а относительные - высшего. В то же время относительные по-требности также имеют свою иерархию. Потребности в чрезмерном потреблении материальных благ (роскошь) и стремление честолюбиво выделиться среди других людей (социальные потребности) расцениваются несколько ниже интеллектуальных и духов¬ных, поскольку, для того чтобы удовлетворить потребности в богатстве, роскоши и власти, необходимо совершать действия, которые нормальному человеку не могут доставить удовольствия. В противоположность этому люди, стремящиеся к творчеству и ду-ховному совершенствованию, испытывают удовлетворение не только от результата, но и от самого процесса интеллектуальной и духовной деятель¬ности. По степени значимости и удовлетворения все потребности можно клас¬сифицировать и построить их иерархию в виде "Пирамиды А. Маслоу" (рис. 1). По времени и периоду действия потребности человека подразде¬ляются на: 1) стратегические; 2) тактические; 3) оперативные. Рис. 1. Иерархия потребностей человека Стратегические - отражают цель жизни индивидуума, главный вектор ее направленности, смысл существования. Действуют на протяжении всей жизни человека, годы и десятилетия. Тактические потребности отражают достижение промежуточных целей индивидуума, основных вех и этапов его жизни. Например, для молодого человека, вступающего в жизнь, важной тактической целью является жела¬ние получить образование, закончить школу, вуз и т.п. Эти потребности действуют в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Оперативные потребности отражают достижение какой-либо одной важной цели, на которой сосредоточен индивидуум в данный момент. В это время другие потребности - тактические и стратегические, являются фоном, отодвигаются на второй план. Период действия оперативных по-требностей - дни и часы. Потребности человека порождают мотивы трудовой деятельности . Мотив - побудительная причина к какому-либо действию, необходи¬мый элемент волевого акта. Под трудовым мотивом понимается совокупность причин, побуждаю¬щих человека к труду и формирующих его трудовое поведение в производ¬ственном процессе. Формирование мотивов человека вообще и трудового мотива, в частности, объясняется принципом Аристотеля, высказанным еще в IV в. до н.э. и провозглашающим следующее: "Человеческие сущест¬ва получают удовольствие от реализации своих способностей (врожденных или приобретенных), причем это удовольствие возрастает по мере роста и развития этих способностей или их сложности". Другими словами, человек стремится делать то, что ему доставляет удовольствие и избегает того, что ему не нравится. В случае невозможности реализовать по каким-либо при¬чинам то любимое занятие, которое доставляет удовольствие субъекту, ему становится скучно и занятие кажется бессодержательным. На бытовом уровне такое состояние можно выразить словами: "Года идут, а счастья нет", что грубо, но по сути правильно, отражает действительное психоэмоциональное ощущение личности. К сожалению, удовольствие от работы получает небольшое число лю¬дей (около 10-15 %); большинство испытывают наслаждение и удовлетво¬рение от других самых разнообразных причин. Для них повседневная тру¬довая деятельность является только источником денежных средств для удовлетворения их абсолютных и относительных потребностей. Поэтому формирование мотивов к труду у большинства трудовых ре¬сурсов происходит по следующей логической цепи (рис. 2). Рис. 2. Схема формирования мотива трудовой деятельности Согласно схеме, индивидуум, логически рассуждая, приходит к выводу о необходимости трудиться, хотя это по большому счету не может достав¬лять ему удовольствия. Природа человека находит свое выражение в его индивидуальном по¬тенциале, который на общечеловеческом фундаменте формирует психофи¬зиологию конкретного индивидуума. Уникальный перебор составляющих потенциала человека, доминиро¬вание одних над другими формируют личность, наделенную желаниями, которые реализуются в потребностях. Потребности в этом контексте есть суммарный вектор общей направ-ленности целей жизни личности, конкретное их проявление через желания от неосознанных мечтаний и сладостных грез. Потребности лежат в основе долгосрочных планов жизни, которые яв¬ляются средством достижения цели, т.е. удовлетворения этих потребно-стей и реализации заложенных в личности стремлений. Каждый человек сознательно или интуитивно стремится к осуществлению такого плана жизни, который он выбрал, сообразуясь со своими потенциалом и жела-ниями, абсолютными и относительными потребностями. При этом в про-цессе планирования субъект должен учитывать ограничения в виде зако-нов, нравственных норм и идеологических установок, принятых в общест-ве, стране его проживания, для того чтобы при составлении планов избежать ошибок и не формировать преступных намерений. Реализация планов жизни логически перетекает в возникновение и формирование мотивов как побудительных причин какого-либо действия. Мотив к труду у работника зачастую является поступком по необходи¬мое™, а сама работа на предприятии есть средство для выполнения отдель¬ных этапов жизненных планов. Например, труд на работодателя является целью получения денежных средств в виде заработка законным путем, на сумму которого субъект реализует свои индивидуальные абсолютные и от¬носительные потребности. Эта логическая цепь демонстрирует распростра¬ненную ситуацию среди большого класса людей, для которых труд не явля¬ется удовольствием, и что они, согласно принципу Аристотеля, ищут для себя другие возможности реализации своих желаний, но вынуждены тру¬диться, чтобы не нарушать законы человеческого общежития, в том числе уголовного законодательства. Эволюционное развитие человеческого общества, научно-технический прогресс все в большей мере подталкивают индивидуума к выводу о том, что удовлетворять свои потребности он может через такие жизненные планы, в которых главной побудительной причиной будет мотив трудовой деятельно¬сти, что только через труд можно достичь своей мечты и оправдать цель и смысл своего существования, а все другие пути порочны и безнравственны и ведут в тупик, переводят субъекта в разряд деклассированных элементов, в "отбросы общества". Несмотря на это, многочисленные исследования и наблюдения позво-лили установить факт неприятия многими людьми труда как главного усло¬вия удовлетворения ими своих потребностей. Поэтому современная наука ищет способы и методы привлечения личности к труду.