Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?

КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.

Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.

Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.

МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ

«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.

То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.

Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.

Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.

Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.

Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.

Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.

ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ

Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.

«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».

Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».

«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».

СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?

Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.

«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.

«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»

Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».

ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.

Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.

«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.

КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ

Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.

Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.

Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.

«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Чернов Евгений Сергеевич
Белгородский государственный национальный исследовательский университет
магистрант Института управления

Аннотация
Создание команды является актуальной проблемой для большинства отечественных компаний. Слаженная работа коллектива способна многократно повысить эффективность работы компании. Проблемы формирования управленческой команды являются универсальными для большинства организаций.

BUILDING A TEAM IN THE MULTIFUNCTIONAL ORGANIZATIONS

Chernov Evgeny Sergeevich
Belgorod State National Research University
master degree student of the Institute of Management

Abstract
Team building is an urgent problem for the majority of domestic companies. Coordinated teamwork can boost the efficiency of the company. Problems of formation of the management team are universal for most organizations.

Не секрет, что в условиях жесткой конкуренции и свободного рынка команда является основополагающим фактором успешного функционирования предприятия.Особенно это актуально для компаний со «сложной» структурой организации труда в которых выпуск конечной продукции зависит от успешной деятельности всех подразделений, и в первую очередь, от умения организовать работу руководителями этих подразделений.

Создание команды руководителей (управленческой команды) и является в настоящее время одной из наиболее острых проблем, возникающих перед непосредственным руководством организации. Необходимо четко представлять, что является командой, каковы механизмы ее формирования.
Существует множество формулировок термина «команда». Это и несколько человек решающих одну задачу в небольшой компании, и целый коллектив в многофункциональной организации, ответственный за выпуск продукции (оборонные заводы, крупные холдинги, автомобилестроение).

В данной статье рассматривается основа любого коллектива – группа руководителей, принимающих решения на местах – так называемая управленческая команда, члены которой несут ответственность за каждый этап производства продукции или осуществления какой – либо другой деятельности.Не стоит также забывать, что для достижения положительного результата управленческая команда нуждается в успешной работе других членов коллектива. Но, команду отличает более высокая степень сплоченности, взаимопонимания и ответственности.

Важнейшими факторами для достижения командой успеха являются:

1. Полная заинтересованность и максимальная отдача каждого из членов команды.

2. Сплачивание команды вокруг общей цели.

3. Создание в команде атмосферы доверия и лояльности.

4. Умение четко и грамотно донести до подчиненных требования к их деятельности.

5. Лидерские качества каждого члена команды.

Также, для успешного функционирования команды не маловажное если не решающее значение имеет потенциал знаний и умений, которыми обладают члены команды.

Состав управленческой группы – важная составляющая для высокоэффективного функционирования.

При отборе членов команды руководителю нужно учитывать три важных фактора:

Профессиональную квалификацию каждого кандидата;

Личностные характеристики;

Способность кандидатов работать в команде.

Профессиональные требования к кандидатам зависят от сферы деятельности организации задач, которые будут ставиться членам команды, поэтому до формирования управленческой группы руководителю следует составить список задач и требований, связанных с конкретным видом деятельности. Таким образом, создается база для сравнения профессиональных способностей каждого кандидата.Различия в требованиях к членам группы огромны и могут быть разными в одной компании.

При создании команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности профессиональный уровень кандидатов был одинаков или имел небольшие различия. Но, в начале формирования команды это встречается не часто. Особое внимание нужно уделить тем кандидатам, которые еще не полностью реализовали свои возможности, но, отличаются высокой заинтересованностью и готовностью учиться, потому что будущее развитие команды – это еще и процесс обучения.

Способность работать в команде – еще один фактор развития команды и ее эффективности. Многие руководители не уделяют этому требованию должного внимания. Но, без способности «слышать и слушать» других членов команды, ничего не получится. Поэтому при формировании команды надо, выдвигать требование к способности работать в ней. Также, необходимы, как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.Каждый кандидат также должен решить для себя – отвечает он требованиям, предъявляемых ему; кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Одна из наиболее часто встречающихся ошибок руководителя – попытка оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде. Это неизбежно приведет к сбою в работе и в итоге разочарование всей деятельностью управленческой группы.

М.А. Коргова

Известно, что на эффективность командной деятельности влияют многие факторы, в том числе качественный состав команды. Наряду с профессионализмом ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, важное значение имеет национальный состав коллектива. Семилетние исследования управленческих команд предприятий и организаций Юга России различных форм собственности и видов деятельности подтверждают сказанное выше.
В одном из исследований мы выяснили, что более чем на 80% исследуемых предприятий самого многонационального региона России - Северного Кавказа работают мононациональные управленческие команды.
92% опрошенных первых руководителей организаций предпочитают подбирать команду по национальному признаку. При этом практика, по крайней мере мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности за счет синергетического эффекта, нежели мононациональный коллектив.
Несомненно, что многонациональные коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников совместной работе. Даже если коллектив создан из профессионалов, умеющих работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, "национальным причудам" редко придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других.
Во избежание серьезных проблем в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие составляющие эффективной работы:

извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);

построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга, рассчитывая при этом на синергетический эффект;

создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.
На наш взгляд, чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум:

во-первых, знать язык и культуру друг друга;

в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы.

Введение

Межкультурные коммуникации в организациях

1 Образование национальных стереотипов

1.1Элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе

2. Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»

1 Политика компании в области управления персоналом

2 Оценка эффективности компании

Заключение

Введение

Формирование гуманных отношений между людьми - одна из важнейших задач современной России. Ее решение, имея общечеловеческое содержание, приобретает неизбежно специфику в многонациональной среде нашей страны, в условиях демократизации ее жизни, гуманизации образования и в то же время усиления национальной напряженности в отдельных «горячих точках». Формирование эффективных коммуникаций в многонациональных коллективах приобретает особое значение в условиях усиленной миграции населения, роста количества жителей в городах и соответственно удельного веса многонациональных коллективов. Актуальность этой задачи обусловлена также и ростом национального самосознания народов нашей страны с учетом демократизации общественной жизни и в то же время усилением в ряде мест страны национальных противоречий.

Проблема этнопсихологических особенностей управления персоналом поднимается в книгах:

В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко «Управление персоналом. Креативный менеджмент», где рассмотрены различные стороны психологии управления. Большое значение придается креативному подходу. Опираясь на базовые психологические законы, авторы книги анализируют различные стратегии управления поведением подчиненных. Особое внимание уделено методам активизации поиска и решения творческих задач в организации. Для руководителей, бизнесменов, менеджеров, работающих с персоналом.

В книге Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация», где рассматриваются следующие проблемы управления персоналом: кадровая стратегия и кадровое планирование организации; сущность, формирование, виды и реализация маркетинга персонала; методы обеспечения организации персоналом, новые технологии в оценке претендентов при найме; особенности управления персоналом интернациональных организаций.

Так же в книге Стефаненко Т.Г. «Этнопсихология», он излагает систематический курс этнопсихологии. В ней предпринята попытка интеграции этнопсихологических подходов, существующих в разных науках - от психологии до культурантропологии. Очерчиваются пути развития этнопсихологии, представлены классические и новейшие достижения ее основных школ и направлений в исследованиях личности, общения, регуляции социального поведения. Детально проанализированы социально-психологические аспекты этнической идентичности, межэтнических отношений, адаптации в инокультурной среде.

В книге Крысько В.Г. «Этническая психология» раскрываются история развития этнопсихологии в России и за рубежом, основные понятия и категории этой науки, принципы и методы этнопсихологических исследований. Большое внимание уделяется психологическим особенностям различных этнических общностей, их сравнительной характеристике, психологии семейных отношений в различных этносах, а также специфике межэтнических конфликтов и методам воспитательной работы в многонациональных коллективах.

Знание особенностей различных типов организационных культур позволит повысить эффективность деятельности предприятий такого типа. Управление многонациональным предприятием требует от руководителей и менеджеров разных уровней соответствующих знаний и навыков, позволяющих обоснованно формировать высокий уровень организационной культуры, направленный на развитие духа предприятий (фирм, компаний) и эффективных бизнес-коммуникаций во благо всех заинтересованных сторон и, тем самым, на рост благосостояния народов.

Цель данной работы - рассмотреть этнопсихологические особенности управления многонациогнальным коллективом и значение межкультурных коммуникаций в компании «Лукойл». Задачи заключаются в следующем: рассмотреть коммуникационный менеджмент в организации; определить роль коммуникационного менеджмента в кадровой политике в организации; оценить эффективность системы управления многонациональным коллективом; дать общую характеристику ОАО «Лукойла»; рассмотреть кадровую политику и ее информационно-коммуникативной составляющей.

В первой главе рассмотренны межкультурные коммуникации в организации, изученны национальные стереотипы и их особенности. Так же выделенны элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации. Вторая глава посвящанна особенностям управления многонациональным коллективом на примере организации «Лукойл», описанна стуктура и политика компании. Раскрыта суть корпаративного управления компанией.

1. Особенности многонационального коллектива

1 Образование национальных стереотипов

Основу фиксации национальной установки следует искать в образовании национальных стереотипов. Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.

Это устойчивое и эмоционально окрашенное мнение одной нации о другой или о самой себе. Один и тот же психологический комплекс в зависимости от отношения его к представителю той или иной национальности может называться непосредственностью или безответственностью, разумной экономией или скупостью, твердостью характера или упрямством. Национальный стереотип во многих случаях - примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.

При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.

Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания - явление национализмав организации.

Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия. С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.

Национальные стереотипы восприятия - это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов. При восприятии людей других культур и рас, - считает российский психолог В.С. Агеев, - существуют определенные ключи, посредством которых человек свободно воспринимает представителей своего круга, но ключи далеко не всегда срабатывают, когда воспринимаются представители несхожих культур.

В таких случаях человеку не остается ничего другого, как воспринимать представителей другого этноса в своей организации по определенным упрощенным схемам. Этим объясняется живучесть стереотипов восприятия, в которых отражается не только отсутствие толерантности, но и определенная предубежденность.

Процесс национальной стереотипизации выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида - члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.

Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.

При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.

При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на положительные национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.

Позитивный аффект может убрать национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на негативную стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.

Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:

национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;

формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;

традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;

потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;

характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;

факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия.

При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о положительных для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.

В последние годы в научном сообществе утверждается социокультурный подход к исследованию личности, коллектива и организации. Он интегрирует в себе теоретические проблемы и методы социологии культуры и личности, культурологии и социальной антропологии. Его применение в дальнейшей работе послужит новым стимулом для изучения особенности управления персоналом в полиэтническом коллективе.

1.2 Элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации

этнопсихологический управление персонал полиэтнический

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

В полиэтнических коллективах тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.

Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.

Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления.

В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.

В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.

Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.

Социологические исследования показывают, что активизация именно таких связей может быть предпосылкой определенных трений и конфликтов между представителями различных этнических общностей в первичных коллективах.

Межнациональные отношения или межэтническое взаимодействие в коллективе - это разнообразные контакты между этническим микрогруппами, ведущие к изменению индивидуальных и социальных характеристик их отдельных представителей, а также к интеграции их определенных качеств и свойств, в том числе в направлении общих интересов коллектива и организационных стратегических целей.

Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:

однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;

содействие - когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);

противодействие - когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.

Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.

Известный социальный психолог Д.Н. Узнадзе отмечал, что установка становится фактором, направляющим и определяющим содержание нашего сознания, а в процессе деятельности установка объективируется, направляется на конкретные предметы и становится осознанной. Самым устойчивым и своеобразным видом социальной установки является национальная установка. Она чрезвычайно консервативна по своему содержанию; содержит ярко выраженные и совершенно определенные образы; передается из поколения в поколение; всегда опосредует действия и поведение человека как представителя конкретной этнической общности.

Л.М. Дробижева впервые в этносоциологической литературе дала определение национальной установки как готовности представителя определенной нации к своеобразному действию, поведению в межнациональных контактах.

Рассмотрев элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации, особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации, можно сделать вывод, что во многом национальными установками определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве обьекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.

Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»

1 Политика компании

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти.

По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти Компании составляли 14 458 млн барр., газа - 29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.

В секторе разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-дИвуаре, Гане, Ираке.

В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым - Хаузак - Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских - 44,18 млн т.

По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Итак, основными принципами деятельности компании является устойчивое развитие, которое протекает во всех сферах. Так же ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

2.2Оценка эффективности компании «Лукойл»

В нынешнее время эффективное управление коллективом это важное составляющие правильной коммуникационной политики, которое не только не позволяет стоять компании на месте, но и движет её вперед. ОАО «Лукойл» является одной из таких компаний. Отличительной особенностью «Лукойла» является многонациональный коллектив, который требует особого подхода к управлению.

В компании, функции управления персоналом определены и проверены практикой, это: кадровое обеспечение; оценка и развитие персонала; трудовые отношения; вознаграждения и льготы; обеспечение безопасности труда. Но так как сама система работы с персоналом с советских времен претерпела значительные изменения. Другими стали законодательство, формы собственности, организация и мотивация труда, рынок рабочей силы, технологии производства. Изменившиеся условия потребовали новых форм и методов организации работы с персоналом.

Следует заметить, что доминирующее положение как на заре становления нашей новой государственности, так и сегодня, к великому сожалению, занимали и занимают зарубежные теории организации управления персоналом. «Слепое» подражание им невозможно в силу различия законодательств, менталитета как руководителей, так и работников. А наличие внешних факторов, оказывающих влияние на управление персоналом, вынуждает по-другому взглянуть на организацию этого вида деятельности. Среди этих факторов компания выделяет:

· рынок рабочей силы;

·правовое регулирование трудовых отношений (федеральное законодательство, нормативные акты субъектов федерации, судебная практика и пр.);

· общественные нормы (социальная ответственность);

· деятельность профсоюзных организаций;

· интересы акционеров;

· наличие конкуренции;

· запросы потребителей;

· внедрение новых технологий;

· состояние экономики.

Ситуация диктует необходимость разработки локальной нормативной базы, совершенствования организационной структуры, распределения функциональных обязанностей и, в конечном счете, создания системы управления персоналом. Именно такой подход был положен в основу процесса создания первой в России вертикально интегрированной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и трансформации ее в глобальную энергетическую компанию.

Сегодня можно с уверенностью заявить, что в компании создана и эффективно способствует ведению бизнеса современная концепция управления персоналом, методологическую основу которой составляют бизнес-стратегия, Политика управления персоналом и Социальный кодекс компании, а также Соглашение между работодателем и профобъединением. Кроме того создана локальная нормативная база, регулирующая вопросы управления персоналом.

Политика управления персоналом компании представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью стратегии. Она позволила обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия компании и особенности ее подразделений. Этот документ включает в себя пять взаимосвязанных областей, из которых выходят следующие направления деятельности «ЛУКОЙЛа» в области управления персоналом:

· повышение результативности работы на всех уровнях;

· привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

· обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

· создание эффективной системы общего вознаграждения;

· построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Сегодня компания имеет статус предпочтительного работодателя на рынке труда, подтвержденного наличием рабочих династий, уникальных моногородов, стабильных коллективов, возможностями роста и раскрытия потенциала работников, стилем руководства и многим другим. В организациях действует хорошо налаженная система обучения и развития персонала. Планируется карьера не только будущих руководителей, но и высокопрофессиональных специалистов. Сформированы оперативный и перспективный кадровый резерв на должности руководителей. Совместно с ведущими российскими и зарубежными учебными структурами подготовлены и реализуются соответствующие программы его обучения. Среди них:

· обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина;

· обучение по пятимесячной программе в США;

· обучение по корпоративной программе «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса.

Обучение персонала осуществляется в соответствии с Положением о непрерывном образовании работников, которое предусматривает обязательное повышение квалификации сотрудников не реже одного раза в три года. Согласно требованиям к системе обучения и развития работников компании, она должна основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планирования и должностных требований. Ее следует выстраивать по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности. Далее, необходимо использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

С целью осуществления учебного процесса в дочерних обществах компании созданы и успешно функционируют 22 корпоративных учебных подразделения. Реально оценить положение дел с обучением персонала в компании позволяет ежегодный смотр-конкурс этих подразделений, итоги которого подводятся по рейтинговой системе. Работа по обучению кадров строится исходя из особенностей направлений деятельности компании. Для обучения персонала используются возможности не только российских, но и зарубежных учебных центров - таких, как: Французский институт нефти, Международный институт менеджмента ЛИНК, тренинговая компания МТI, Центр развития деловых навыков - CBSD и других.

В компании осуществляются оценка деятельности работников, аттестация персонала. Их результаты используются при формировании плана повышения квалификации, при выдвижении работников в резерв на вышестоящие должности. В то же время организация корпоративного обучения ставит на повестку дня следующие проблемы, решение которых

связано с координацией усилий всех заинтересованных сторон.

Во-первых, требуется создание стандартов корпоративного обучения, которые до сих пор отсутствуют. Безусловно, в России существуют определенные наработки в данной сфере деятельности. Но если говорить о целостной системе, согласованной с органами государственного образования, то она еще не сформирована.

Во-вторых, назрел вопрос о внедрении системы компьютерного дистанционного обучения с особыми требованиями к качеству учебных программ. Речь в данном случае идет и о содержании, и о форме подачи информации. Кроме того, подготовка компьютерных обучающих программ соответствующего качества нуждается в серьезных финансовых средствах.

В-третьих, формирование цивилизованного рынка оказания образовательных услуг требует более интенсивного обмена информацией между корпорациями и образовательными структурами. Это важно и с точки зрения правильного выбора стратегии развития образования, и с точки зрения вытеснения недобросовестных партнеров, предоставляющих услуги низкого качества. Следовало бы проработать вопрос о возобновлении деятельности клуба кадровиков и совершенствовании его работы.

В-четвертых, совместные усилия необходимы и для решения такой задачи, как разработка и реализация корпоративных программ, направленных на адаптацию молодых специалистов - выпускников вузов, закончивших бакалавриат в соответствии с принятием новых законодательных актов в сфере образования.

Особое внимание в компании уделяется вопросам материального и нематериального вознаграждения работников. Система вознаграждения строится в соответствии с принятыми принципами политики оплаты и мотивации труда. Вот их суть:

· единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

· установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях группы «ЛУКОЙЛ» из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;

· «прозрачность», объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;

· регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;

· использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;

· периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда.

Представляемая система способствует привлечению, удержанию и мотивации работников, чья квалификация и результативность труда обеспечивают успешное достижение компанией бизнес-целей с минимальными затратами. Кроме того, система вознаграждения выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Она обеспечивает высокую работоспособность работников и команды в целом, а также достойное материальное положение работников, социальную защищенность работников и членов их семей. При этом для самой компании создается репутация лучшего работодателя на рынке труда.

На размер вознаграждения влияют такие факторы, как: знания, умение и опыт, необходимые для достижения результата; полномочия и ответственность; сложность решаемых задач и выполняемых обязанностей; достижение ключевых показателей деятельности компании и индивидуальных результатов.

Следует отметить, что действующая в компании система вознаграждения предусматривает широкий спектр льгот и компенсаций работникам. А именно: долгосрочные выплаты (через Программу акционирования); социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение); дополнительные льготы; нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «ЛУКОЙЛ», награждение почетными грамотами, присвоение почетных званий, чествование передовых работников и др.)

Время, однако, требует постоянного совершенствования системы вознаграждения. Основные его направления сегодня представляются так:

· формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;

· совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;

· использование различных форм и методов нематериального стимулирования.

Опираясь на принципы ответственности и вклада работников в результаты деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к достижению максимальных финансово-экономических и производственных результатов постоянно совершенствуется система стимулирования (переменная часть вознаграждения). Можно с уверенностью сказать, что система вознаграждения труда работников «ЛУКОЙЛа» сегодня является конкурентоспособной, а сама компания доминирует на рынке труда России. Однако при ее реализации мы встречаем множество проблем, решать которые в одиночку становится все сложнее и сложнее.

Так, предоставление полной самостоятельности в вопросах оплаты труда привело к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях. Это ведет к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряженности в коллективах, другим негативным последствиям.

Который год проблемным остается вопрос предоставления дополнительного оплачиваемого отпуска работникам, занятым на работах с вредными условиями труда. Список производств и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался с 1975 года. Давно изменились условия производства, основной отпуск уже предоставляется в календарных днях. Тем не менее подзаконного акта, регулирующего взаимоотношения в этой области, до сих пор нет.

Компания «ЛУКОЙЛ» одной из первых в России встала на путь активного влияния на социальную сферу через создание системы социальной защиты своих работников. Главные направления социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» можно сформулировать так:

· социально-ответственное участие компании в жизни общества;

· корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;

· осуществление непрерывного контроля над социальными расходами.

Тема социального измерения бизнеса в последнее время достаточно популярна. Компании еще предстоит многому учиться в понимании социальной ответственности бизнеса. Но эта тема, не должна поощрять иждивенческие настроения и перекладывание ответственности ни одной из причастных к проблеме сторон. Свою долю ответственности за социально-экономическое состояние общества должны нести и государство, и местное самоуправление, и профсоюзные организации, и само население, и, конечно же, бизнес. Такое разделение ответственности лишь укрепляет, умножает ее.

Но, говоря о социальных обязательствах бизнеса перед своими работниками и обществом в целом, не следует упускать тот факт, что эти обязательства имеют смысл только тогда, когда они не подрывают сам источник своего осуществления - экономическую эффективность предприятия. В то же время многие работодатели сегодня еще не освоили в полной мере механизмы создания лучших условий труда и жизни своих работников в условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенных перспектив. И то, что государство при этом стало предпринимать определенные шаги по «воспитанию» социально ответственного поведения у новых акционеров и работодателей, как, например, проведение социальных конкурсов, представляет собой вполне закономерное и положительное явление.

В будущем с развитием рынка, несомненно, должен происходить все больший отказ от производства силами предприятия каких-либо услуг, не связанных с основным производством. И вывод таких услуг за рамки предприятий соответствует интересам развития местных рынков, среднего и малого бизнеса, а значит, и местного населения. При этом ответственность самого работника за свое благосостояние должна быть повышена. Это должно найти выражение в долевом участии работника в финансировании страховых систем, в более развитых продуктах страхования и кредитования работников.

Социально ответственное участие компании в жизни общества формируют следующие слагаемые:

· социально ответственное реструктурирование дочерних организаций;

· сохранение национально-культурной самобытности;

· природоохранная деятельность;

· развитие науки, образования, технологий и инноваций;

· развитие монопроизводственных населенных пунктов;

· поддержка спорта;

· содействие социальным группам и общественным объединениям, нуждающимся в поддержке.

Понимание «ЛУКОЙЛом» своей социальной ответственности отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников. Этот стратегической важности документ демонстрирует, что компания:

· принимает реалистичные самообязательства, не подрывая их источника - собственной экономической эффективности;

· готова к многообразию решений, оптимально учитывающих разнонаправленные интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, работников, ветеранов, партнеров государства.

В кодексе нашли отражение практически все формы участия компании в жизни общества - это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологий и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.

Говоря о компании в целом нельзя забывать и о филиалах компании, в которых управление коллективом должно стоять на высоком уровне. Компания «Лукойл» вполне с правляется с этим. Примером тому может стать спартакиада работников компании в Астрахани. В борьбе за право принять участие в заключительных стартах боролись более 15 тысяч человек. А в финале более 300 спортсменов состязались в армрестлинге, волейболе, гиревом спорте, легкой атлетике, мини-футболе, настольном и большом теннисе, футболе и шахматах. Но этим списком количество дисциплин, которыми занимаются сотрудники компании, не ограничивается. В каждом из регионов проходили свои массовые соревнования. Так, в различных территориальных группах нефтяники выявляли сильнейших в лыжном спорте, стрельбе, баскетболу, стритболу, хоккею и даже в таком экзотическом виде спорта, как дартс.

Спартакиада не только выявила чемпионов, но и позволила сотрудникам компании стать ближе друг к другу, почувствовать себя членами огромного многонационального коллектива, занимающегося общим делом.

А спустя два года, в марте 2003-го, в Перми состоялся финал II Международной спартакиады «ЛУКОЙЛа». На этот раз в предварительных отборочных соревнованиях приняли участие уже около 25 тысяч сотрудников компании. Соревнования проходили по гиревому спорту, армрестлингу, мини-футболу, биатлону, лыжным гонкам, перетягиванию каната. Международной спартакиаду назвали потому, что в ней участвовали и работники компании с предприятий «ЛУКОЙЛа», расположенных в ближнем и дальнем зарубежье.

В августе внимание любителей спорта во всем мире было приковано к Афинам, где пылал огонь XXVIII Олимпийских Игр. И «ЛУКОЙЛ», естественно, не мог остаться в стороне от этого значительного события. Тем более, что компанию связывает с Олимпийским комитетом России многолетнее сотрудничество.

Компания «ЛУКОЙЛ» традиционно много внимания уделяет условиям и уровню оплаты труда своих работников, качеству социально-трудовых отношений, в какой бы стране ни было развернуто производство. Не секрет, что в районах России, где компания ведет свою деятельность, давно уже достойно выполняет взятые высокие социальные обязательства не только перед своими работниками, но и перед местным населением в целом.

Итак, отсюда можно сделать вывод о том, что компания ведет правильную коммуникационную политику с учетом этнопсихологический особенностей многонационального коллектива, об этом свидетельствует качества работы коллектива и отношения внутри компании.

Заключение

Процесс глобализации, нарастающее влияние которого так или иначе чувствует каждый житель нашей планеты, вызывает и будет вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными различиями. Разрешение таких конфликтов (экономических, политических, национальных) возможно только через переговорный процесс, участники которого должны постараться разглядеть друг друга сквозь свои этноцентрические линзы, понять, а значит, принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти путь к согласию.

В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования.

В основе второго - индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего - коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой - коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.

Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.

Рассмотрев вопросы управления многонациональными предприятиями можно сделать вывод о том, что различные типы коорпоративных культур требуют индивидуального подхода. Открытое акционерное общество «Лукойл» справляется с многонациональным коллективом путём установления правильной коммуникационной политики, которая динамично развивается вместе с компанией в целом.

Список использованной литературы

1.Атаманчук Ю.Н. Управление: сущность, ценность, эффективность. М.2006

.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М., 2003.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М., 2007

.Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю М., 2010

.Каранашвили Г.В. Этническое самосознание и традиции. Тбилиси, 1984.

6.Корпоративный менеджмент. М., 2003.

.Коул. Б. Джеральд Управление персоналом в современных организациях. М.2004.

8.Крысько В.Г. Этническая психология «Академия», 2006

.Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 3-е изд. М., «Аспект Пресс», 2004

.Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 4-е изд. М., «Аспект Пресс», 2008

.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.2005.

.Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента. М. 2003

.Спивак В.В. Современные бизнес-коммуникации. СПб.,2002

.Стратегическое управление: регион, город, предприятие. М.,2004.

.Хилб, Мартин Интегрированный менеджмент персонала. М.2006.

.Шпет Г.Г. Введение в этническую психологию. - «Институт практической психологии»; Воронеж, «МОДЭК», 1996

17.Triandis H.C. Culture and social behavior. N.Y. etc., «McGraw-Hill», 1994

.www.admhmao.ru

19.www.lukoil.ru

Www.oilru.com

Большая часть эмпирических работ в области определения факторов эффективности работы мультикультурных групп и нахждения стратегий по воздействию на эти факторы принадлежит периоду с начала 2000-х гг по сегодняшний день. По этой причине большинство этих работ взаимосвязаны и содержат взаимно пересекающиеся идеи.

Так, работа E. Ochieng, A. Price (2009), посвящённая поиску наиболее удачных стратегий по повышению эффективности работы мультикультурных команд, является характерным примером сочетания нормативной и позитивной компонент. Так же, как и во множестве эмпирических работ в данной области, материалом для исследования стали мультикультурные команды, работающие в сфере строительства, в данном случае это стали транснациональные компании, работающие в Кении и имеющие в своём штате британских менеджеров.

В рамках этой работы были выделены 8 основных факторов, определяющих эффективность работы мультикультурной команды:

• · Стиль лидерства
• · Архитектура команды и подбор её участников
• · Управление развитием кросс-культурной команды
• · Кросс-культурные коммуникации
• · Кросс-культурный коллективизм
• · Кросс-культурное доверие
• · Кросс-культурный менеджмент
• · Уровень кросс-культурной неопределённости

Когда речь идёт о стилях лидерства, в работе выделяются три наиболее характерных для данной отрасли стиля - авторитарный, делегирующий и вдохновляющий. Причём последние два считаются наиболее предпочтительными как в Европе, так и в Кении, однако за исключением тех проектов, которые развиваются в ином направлении, чем то, которое было предусмотрено планом. В случаях, когда «всё идёт не так, как задумано», авторитарный стиль управления наиболее эффективен.

В области командной архитектуры тремя факторами, наиболее важными для включения индивида в мультикультурную команду, являлись «проффесиональные качества», «способность работать в команде» и «уважение среди других участников команды». Несмотря на то, что в Британии при наборе персонала большее значение уделяется последним двум факторам, а в Кении - первому, в целом оба подхода схожи и эффективны.

Управление развитием кросс-культурной команды или «тимбилдинг», несомненно, также является значимым фактором для её последующей успешной работы. Проведение мероприятий такого рода способно значительно снизить издержки координации, которые как правило вносят ощутимый вклад в снижение эффективности работы команд, а также сформировать позитивный рабочий климат.

Развитие кросс-культурных коммуникаций также играет важную роль в организации успешной работы команды. Наиболее существенный вклад в развитие коммуникаций внутри команды вносит способность менеджмента осознавать и эффективно передавать цели команды, а также правила поведения и разграничение ролей в команде всем остальным её членам. При этом требуется учитывать предпочтительные для представителей различных культурных групп каналы коммуникации и роль «контекстности» языка, о чём более подробно будет рассказано позднее.

Кросс-культурный коллективизм, в отличие от ранее упомянутой работы D. Thomas, в данном случае рассматривается не как свойство, присущее работникам отдельных культурных групп, а как навыки успешной командной работы, развиваемые в процессе формирования мультикультурной команды. Таким образом, достижение кросс-культурного коллективизма является ещё одним из необходимых условий успешной работы кросс-культурных команд.

Кросс-культурное доверие, как фактор, дополняющий коммуникации, необходим для успешного трансфера знаний в рамках кросс-культурных команд. Взаимное доверие как между менеджерами и работниками, так и между работниками достигается в процессе успешного выполнения мультикультурной командой заявленных целей и, при этом, способствует более успешному дальнейшему достижению целей.

Последние два пункта, представленных E. Ochieng, A. Price, кросс-культурный менеджмент и кросс-культурная неопределённость являются в некоторой степени факторами, интегрирующими в себе приведённые выше шесть факторов. Так, успешный кросс-культурный менеджмент является следствием успешной работы в сферах формирования команд, налаживания в их рамках коммуникаций, выбора наиболее эффективного лидерского стиля, формирования взаимного доверия и культуры коллективной работы. В свою очередь, кросс-культурная неопределённость это совокупная характеристика большинства проблем, с которыми сталкиваются мультиультурные команды в процессе своего формирования и работы: коммуникативные барьеры, различное восприятие участниками групп общих целей и норм, различная дистанция власти и прочие уникальные культурные особенности. Согласно мнению авторов, преодолению кросс-культурной неопределённости способствует собрание максимального объёма данных о культурных особенностях представителей различных стран и дальнейший учёт этих особенностей в процессе управления командой.

В работе Kirkman (2011) мультикультурные группы представляются в форме «сообществ по практике» - мультинациональных команд, которые для решения поставленных задач используют непрерывный обмен знаниями и объединение опыта различных участников на постоянной основе. В ходе исследования Kirkman было эмпирическим образом определено четыре ключевых фактора, определяющих эффективность работы подобных сообществ.

1. Высокий уровень коллективной мотивации работников

Под коллективной мотивацией в данном случае понимается совокупное понимание и

положительная оценка работниками их заданий в контексте организационных целей. Коллективная мотивация складывается из четырёх категорий: «действенность» - коллективное осознание работниками того, что их совокупные усилия могут быть эффективными, «значимость» - степень того, насколько работники ощущают важность выполняемых ими заданий и совершаемых ими действий, «автономия» - степень того, насколько работники ощущают собственную свободу при принятии решений и «влияние» - степень того, насколько работники ощущают свой личный вклад в общие результаты. Подобная коллективная нематериальная мотивация играет, по словам Kirkman, для мультинациональных команд намного большую роль, чем для традиционных гомогенных национальных рабочих групп, поскольку для первых намного более значимы такие факторы, как свободный трансфер знаний, креативность, объединение опыта, вследствие чего роль нематериальной мотивации начинает оказывать намного более значимой. мультикультурный команда эффективность

2. Вдохновляющий и ориентированный на сообщество стиль лидерства

Этот фактор тесно связан с первым. С точки зрения Kirkland, именно вдохновляющий лидер, прилагающий максимум усилий для развития сообщества и составляющих его членов является наиболее удачным вариантом для мультикультурных групп, так как именно этот тип лидера способствует достижению максимального уровня коллективной мотивации работников во всех её компонентах. В частности, помогая работникам определить их профессиональные цели и зоны ответственности в проекте, менеджер усиливает их чувство автономии и значимости. Налаживая межличностные связи, менеджер помогает повысить у работников восприятие совокупной эффективности всей команды. Комплекс подобных мер приводит к созданию благоприятной рабочей атмосферы и повышению уровня мотивации.

3. Статус мультинациональной команды как «ядра»

В данном контексте понятие сообщества как «ядра» является характеристикой его значимости для материнских организацией, создавших это сообщество. Если работа сообщества оказывает непосредственное влияние на общую работу материнских организаций, связано с их ключевыми видами деятельности и включает в себя представителей высших уровней менеджмента этих организаций, то такое сообщество можно считать «ядром». Более высокую эффективность сообществ - «ядер» авторы объясняют двумя причинами: во-превых, подобные сообщества традиционно обладают лучшей ресурсной базой, лучше проработанной архитектурой, лучшим подбором участников по сравнению с «не ядрами». Из-за этого они как правило показывают и лучшие результаты. Другой причиной более высоких результатов является более высокий уровень коллективной мотивации сотрудников, осознающих себя частью «ядра», имеющих возможность контактировать с высшими управленческими звеньями и чувствующими себя причастными к созданию будущего крупных компаний.

4. Высокая взаимозависимость заданий членов команд

Позитивное влияние высокой степени взаимосвязи заданий отдельных членов команд на общие результаты объясняется тем, что при наличии взаимосвязанных задач работникам приходится активнее работать вместе, что в свою очередь приводит к свободному обмену знаниями, опытом, мозговым штурмам, более высокой креативности, и, как следствие, к принятию более эффективных решений. Помимо этого, также возможно и повышение коллективной мотивации в результате постоянной командной работы. Высокая взаимозависимость заданий способна усиливать эффект всех предыдущих факторов, таким образом выступая в роли своеобразного интегрирующего параметра, ускоряющего коллективное обучение и в итоге улучшающего эффективность работы команды.

В работе H. Thamhain (2009) в ходе эмпирического исследования данных о мультикультурных командах в сфере R&D было выявлено, что наиболее весомый вклад в общий успех проекта вносят такие показатели, как:

• · мотивирующая к достижению высокого результата рабочая атмосфера
• · возможность самореализации для участников проекта
• · способность оперативного и эффективного разрешения внутрикомандных конфликтов
• · Понятные для всех участников проекта общие цели и стратегия их достижения

Таким образом, такие стандартные переменные, используемые для описания эффективности работы проектных команд, как личные навыки участников, зарплата, известность проекта и его размер носят второстепенную роль в тех случаях, когда речь заходит о мультикультурных командах. Специфика преобладания нематериальных стимулов над материальными является неотъемлемой частью работы подобных групп.

Как уже было сказано, многие работы в области детерминант эффективности мультикультурных команды характеризуются тесной взаимосвязью, поэтому следующую работу Brett, Behfar и Kern (2009) полезно рассмотреть в контексте предыдущих двух работ E. Ochieng, A. Price и H. Thamhain соответственно, а также работы Oertig, Buergi (2006).

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) в качестве основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении мультикультурными проектными командами, упоминаются следующие аспекты:

· Коммуникации

В статье Brett, Behfar и Kern (2009), где внимание отводится работе мультикультурных команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, выделен ряд проблем, возникающих в сфере коммуникации между носителями западноевропейских и восточноазиатских культурных традиций. В частности, внимание уделяется явным и неявным способам передачи информации. В случае Западной культуры очевидно преобладание первого типа. Значение фраз ограничено их внешней формой, при ведении переговоров все альтернативы обозначаются открыто и в явном виде. Однако для культур восточного типа контекст может оказывать значительно большее влияние, чем само сообщение. Таким образом, в процессе работы кросс-культурных групп несовершенство коммуникаций способно привести к серьёзным негативным последствиям. В частности, в рамках статьи отмечаются такие негативные эффекты как снижение эффективности обмена информацией, а также возникновение межличностных конфликтов.

В работе Ochieng and Price (2010) упоминается важность эффективных внутригрупповых коммуникаций для формирования организационной культуры и организационного климата в рамках мультинациональных команд. Поскольку данные команды чаще всего не имеют длительной предварительной истории и характеризуются сравнительно небольшими сроками существования, доминирующую роль в формировании их внутренней культуры играют именно эффективные коммуникации.

В работе H. Thamhain (2009) коммуникации охарактеризованы как одна из ключевых детерминант эффективной работы мультикультурных команд для случая международных R&D проектов.

· Иерархия

В работе Brett, Behfar и Kern (2009) проблеме иерархических отношений внутри мультикультурных проектных групп также уделено значительное внимание. Согласно мнению авторов, в большинстве случаев проектные группы обладают «плоской» структурой, в которой не существует серьёзных отношений подчинённости одних участников группы другим. Для носителей западной деловой культуры это является нормальным и повсеместным явлением, вследствие того, что дистанция власти, характерная для западных сообществ, существенно меньше, чем для их восточных аналогов. Однако в случае представителей восточных культурных групп отсутствие явно выраженной иерархии может оказывать негативное влияние на общие результаты работы команд, поскольку в этом случае члены сообщества часто пытаются устанавливать коммуникации с выходящим из рамок проектных команд внешним «начальством», что способно подорвать саму работу команды.

В рамках работы M. Oertig T. Buergi (2006) построение доверительных отношений между различными уровнями иерархии организации также входит в число проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные проектные группы в ходе своей работы

· Решение проблем

Как упоминается в работе Brett, Behfar и Kern (2009), для представителей западных культур характерно стремление решить поставленные в рамках проекта задачи с минимальными затратами времени и минимально возможным использованием ресурсов. Однако подобная позиция находится в противоречии с представлениями о решении проблем у носителей восточных культурных традиций, для которых характерен более размеренны, детальный подход к рассмотрению и решению проблем - создание наиболее полной и детальной картины, учёт всех значимых с их точки зрения факторов и поиск наилучшего решения. Обладая рядом преимуществ, такой подход, тем не менее, требует значительно больших затрат времени, внимания и прочих ресурсов, что способно негативно воздействовать на результаты работы проектных команд.

· Языковые барьеры

Несмотря на то, что в большинстве примеров мультикультурных команд проблемы вербальной коммуникации традиционно рассматриваются как малозначимые, предполагая, что в командах существует некий единый язык общения и их участники в достаточной мере им владеют, однако в статье Brett, Behfar и Kern (2009) упоминается, что данная проблема довольно часто недооценивается. Не обладая совершенным владением иностранными языками, члены группы зачастую оказываются неспособны к эффективной коммуникации. Проблема усугубляется в тех случаях, когда данные члены группы в то же время обладают и набольшем объёмом знаний.

M. Oertig T. Buergi (2006) выделяют коммуникации как одну из наиболее общих и часто встречающихся проблем в работе мультикультурных команд. Согласно проведённым авторами исследованиям, значительную роль в успехе при работе подобных команд является создание «офисной атмосферы». При этом, в зависимости от культурных принадлежностей различных участников команды, эффективность различных методов коммуникации, таких как телефонные звонки, видеоконференции, электронная почта, личные встречи, могут существенно варьироваться.

В частности, отмечается, что для американских и европейских работников эффективность коммуникации по электронной почте значительно выше, чем для представителей Японии и Китая. В это же время, эффект от личных встреч с руководством для представителей стран Азии выше, чем для западных работников.

В работе Ochieng and Price (2010) выделяются общие стратегии для преодоления проблем, возникающих в каждой из сфер, обозначенных ранее.

Коммуникации.

Прежде всего для улучшения коммуникаций в командах авторы предлагают ввести различные временные зоны в зависимости от географического расположения участников группы и назначить менеджеров отдельно для каждой из них пропорционально количеству участников, располагающихся в каждой зоне. Это существенно облегчает координацию общей работы команды, а также помогает обеспечить 24-часовой режим работы всей группы. Другим немаловажным фактором, обеспечивающим эффективность коммуникаций авторы считают проведение личных встреч менеджеров с участниками групп, а также участников групп друг с другом. В том случае, когда в силу низкой мобильности участники группы не могут постоянно перемещаться по различным географическим локациям, менеджерам предлагается увеличивать частоту своих перемещений.

Другому важному аспекту, посвящённому преодолению языковых различий, в статье уделяется отдельное место. При личном общении необходимо уделять внимание не только содержанию передаваемых сообщений, но и тону, которым они сообщаются, скоростью речи, тембру голоса и даже акценту. Также стоит учитывать различия в уровне «контекстности» языка между европейскими, американскими и азиатскими культурами. В случае работы с представителями Азии она достигает наибольшего уровня, поэтом в ходе переговоров важно предоставлять данной стороне большую свободу в обсуждении и формировании решений внутри группы с последующим вынесением их на общие переговоры лишь с целью утверждения.

Принятие решений

В данной сфере также большую роль имеет постоянная организация личных встреч между менеджерами и участниками группы прежде всего для формирования обратной связи, что особенно важно при работе с азиатскими коллегами, не стремящимися к высказыванию своей позиции при помощи интернета или телефонных звонков. Важную роль в формировании и распределении заданий также имеет и их визуализация, что позволяет сделать цели и задачи более понятными для представителей различных культурных групп.

Лидерство

Важнейшим аспектом в данной сфере Ochieng and Price (2010) считают создание доверия участников групп к менеджерам и друг к другу. Для создания доверия, по их мнению, необходимо на начальных этапах работы группы уделять больше времени неформальном общению с учётом культурных специфик различных членов группы.

В рамках работы Brett, Behfar и Kern (2009) для преодоления описанных выше проблем, с которыми сталкиваются мультикультурные команды в процессе своего построения и работы, указывается 4 базовых стратегии:

Адаптация

Согласно мнению авторов, данная стратегия является наилучшим способом преодоления большинства конфликтов, возникающих на почве культурных различий, и в первую очередь касающихся процесса принятия решений. Сущность стратегии заключается в том, что членами мультикультурной команды на первом этапе открыто очерчиваются те проблемы, которые мешают эффективной работе структур. После этого участники команды начинают подстраивать собственную систему норм и ценностей с целью преодоления обозначенных проблем. В результате подобной адаптации эффект культурных различий нивелируется и перестаёт создавать проблемы в работе команды. Данный метод применим прежде всего для устранения проблем, связанных со способами принятия решений в рамках команды. Существенным же ограничением на его использования является личностная гибкость членов команды и их готовность подстраивать паттерны своего поведения под некие общие стандарты. Вследствие этих проблем данный метод не только требует большого количества времени на реализацию, но и не всегда применим.

Структурные интервенции

Данный метод является наиболее удачным решением в тех случаях, когда проблемы в работе кросс-культурных команд связаны с различным восприятием иерархических отношений участниками команды. Характерным примером подобных проблем может являться дискомфорт для отдельных членов группы от работы в рамках одной команды с участниками, находящимися на более низком или более высоком уровне иерархии. Для решения таких проблем происходит изменение структуры команд - разделение их на несколько более мелких однородных по составу групп или перестановка отдельных элементов. Ограничением данного подхода является структурная гибкость команды, возможность осуществлять подобные изменения с минимальными потерями общей эффективности работы.

Менеджериальные интервенции

По мнению авторов статьи, данный метод наиболее эффективно использовать в том случае, когда проблемы в работе мультикультурной команды связаны в первую очередь с низким качеством коммуникаций внутри неё. В этом случае возможным вариантом решения проблемы может являться приглашение внешнего менеджера, который обладал бы достаточной квалификацией и достаточным уровнем работы в аналогичных проектах, которые бы позволили ему эффективно наладить коммуникации внутри команды. Как и все предыдущие стратегии, эта также обладает рядом ограничений на её использование. В частности, наиболее эффективна она лишь в том случае, когда конфликты носят более межличностный, нежели межкультурный характер. Помимо этого, появление постороннего менеджера в команде также способно привести к непредсказуемым последствиям.

Наименее удачная, с точки зрения авторов, стратегия, которая, тем не менее, может являться последним средством для сохранения команды. Возможность её использования широка, поскольку данное решение применимо ко всем типам проблем, в рамках которых негативные эффекты взаимосвязаны с одним конкретным членом команды или с группой работающих в ней лиц. В тех случаях, когда все прочие пути решения проблем не приносят результата, возможно удаление из команды тех или иных её членов. При этом негативные эффекты такого решения также могут быть весьма значительны, так как команды в целом теряет часть знаний, опыта и коммуникаций, что в дальнейшем может негативно сказаться на её работе. Исключение конкретных членов команды может являться в данной ситуации выбором наименьшего из всех зол.

В статье Von Glinow, Shapiro, Brett (2004), посвящённой проблеме коммуникации внутри мультикультурных групп, эффекты, снижающие её эффективность, обозначены более детально. В частности, наряду с уже упомянутыми языковыми барьерами обозначаются также такие моменты, как:

• - Эмоциональное наполнение языка. Для представителей различных языковых групп характерны различные стили ведения разговора. В частности, для представителей романских языковых культур способ разговора представителей Ближнего Востока может показаться слишком экспрессивным и наоборот, некоторых более северных стран - лишённым какого-либо эмоционального наполнения.
• - Наличие, либо отсутствие слов-заменителей. Сама структура языка, на котором думают различные члены мультикультурных команд и языка, на котором они общаются между собой, имеет значительное влияние на эффективность коммуникаций внутри группы. В случае, если языки значительно удалены друг от друга и не имеют взаимно сопряжённых заменяющих друг друга слов, эффективность коммуникации будет снижена, даже если участники группы свободно общаются на общем языке.
• - Контекстуализация. Так же как и в работе Behfar и Kern (2009), Glinow, Shapiro, Brett уделяют значительное внимание неявному наполнению языка общения, в своей работе харктеризуя его как уровень контекстуализации. Для удалённых друг от друга культур степень контекстуализации языка может различаться значительно. Так, для западной культуры характерна минимальная контекстуализация предложений. Всё, что написано в тексте, либо говорится устно, стоит воспринимать именно в таком виде, в каком информация представлена. В свою очередь, для азиатских культур контекстуализация при общении играет очень важную роль и то, что формально сказано в беседе, может иметь совершенно другое значение в зависимости от того, в каком контексте были употреблены те или иные утверждения.

В работе Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) преодоление препятствий на пути эффективной работы кросс-культурных групп прежде всего связано с преодолением языковых различий и установлении эффективной коммуникации. При этом стоит отметить, что в рамках данной работы упоминается, что интенсификация общения не всегда способствует повышения качества коммуникации, а в случает определённых культур - напротив способно навредить ей. Наиболее общим методом преодоления коммуникативных проблем авторы данной работы называют использование визуализации. Под визуализацией понимается создание определённых графических, музыкальных и прочих невербальных образов, описывающих ключевые аспекты, в рамках которых работают мультинациональные группы, вследствие чего достигается высокий уровень понимания общих целей и методов их достижения каждым отдельным членом группы.

Следующим существенным фактором, который порождает множество проблем в работе мультинациональных команд, являются различия в восприятии времени, свойственные представителям различных культурных групп.

В рамках статьи Loosemore, Al Muslmani выделяется 4 основных типа восприятия времени, характерных для представителей различных культур.

• - «Часовое» время. Самый распространённый тип восприятия времени, характерный для представителей западных культур. Время в данном случае является дискретным, пустым и гомогенным, существует само по себе и определяется как ресурс, который может быть использован различными способами.
• - «Событийное время». Такая трактовка времени характерна для Японии, где время воспринимается как непрерывное и неразрывно связанное с происходящими событиями. В такой трактовке на первый план выходят события, и время не воспринимается как торгуемый ресурс.
• - «Бесконечное время» характерно для индуизма и буддизма. В данной концепции время является бесконечным и абстрактным понятием, не имеющим какого-либо физического воплощения.
• - «Гармоническое время» являет собой наиболее распространённую в Китае концепцию времени, где оно воспринимается как гомогенное и цикличное, однако не пустое и характеризуемое событиями. Также в рамках этой единственной концепции имеется сходство с западными представлениями о времени, где оно воспринимается как ресурс.

Таким образом, при применении стандартных для западной культуры определений дедлайнов, индивидуальных вознаграждений и синхронизации заданий может возникнуть ряд проблем.

Во-первых, составление графика работ с использованием дедлайнов не всегда может применяться в случае, если восприятие времени работниками относится ко второму и третьему типам, указанным выше. В такой ситуации работники будут ставить качество и полноту выполнения задачи на первое место, что при этом будет зачастую приводить к игнорированию дедлайнов.

Во-вторых, традиционное в случае западных культур определение вознаграждения работников, исходя из выполнения дискретных заданий за определённые планируемые периоды времени может так же не работать в том случае, когда работа не подчиняется принципам дискретности и тяжело прогнозируема по времени.

Связующим звеном между ориентированным на восприятие времени и ориентированным на архитектуру команд подходами является работа Saunders (2004), в которой говорится, что важнейшей проблемой на пути достижения эффективности работы мультикультурных команд являются различные подходы к восприятию времени отдельными их членами, однако эту проблему можно решить вследствие удачно спроектированной архитектуры организации. В частности:

• · Отдельные группы задач должны соответствовать отдельным группам исполнителей с одинаковым восприятием времени
• · Измерения эффективности должны быть гармонизированы в соответствии с выше обозначенными группами
• · Координация общих задач должна осуществляться таким образом, чтобы обеспечивать непрерывный 24-часовой режим работы
• · Для участников команд с монохромным восприятием времени на технологическом уровне должно существовать разделение задач и выставление их в непрерывный график.

В работе Gassmann, von Zedtwitz (2003) на примере области R&D исследуются существующие тренды в архитектуре виртуальных мультикультурных групп. Всего авторы выделяют 4 основных типа организации подобных групп:

• · Децентрализованные самокоординирующиеся команды
• · Команды, в которых координирующую роль исполняет системный интегратор
• · Команды, собираемые вокруг сложившегося «ядра»
• · Команды, координируемые сложившимся «ядром».

С точки зрения авторов данной работы, подбор правильного архитектурного типа команды, определённый условиями её работы, является главным определяющим условием успеха мультинациональной команды. В рамках работы выделяются следующие соотношения условий и типа архитектуры.

1. Тип инновационной деятельности, которой занимается команда.

Если команда занимается радикальной инновационной деятельностью, то лучшим вариантом её архитектуры является централизованная организация, координируемая имеющимся «ядром», что позволит максимально интенсифицировать инновационные процессы и снизить уровень неопределённости вокруг проекта. В свою очередь, дополняющие инновации могут осуществляться и децентрализованные команды, не требующие координации главным ядром.

2. Тип проекта: системный, либо автономный.

Аналогично предыдущему пункту, тип проекта определяет необходимый для его осуществления уровень координации и контроля - максимальный для системных и минимальный для автономных проектов.

3. Тип передаваемого в рамках проекта знания: явное или неявное

Для проектов, в ходе работы которых происходит передача неявного знания, очень важен физический контакт отдельных их участников и высокая степень координации их действий, в то время как для проектов, в ходе которых происходит обмен явным знанием, возможны виртуальные коммуникации и меньшая степень координации

4. Тип используемых ресурсов: дополняющие, либо избыточные.

Предпочтительная архитектура команды зависит также и от преобладающего типа ресурсов, которыми она пользуется в ходе своей работы, прежде всего ресурсами нематериальными. Когда речь заходит о проектах, затрагивающих различные области научного знания, принято говорить о комплиментарности ресурсов - объединение различных типов ресурсов даёт линейный прирост эффективности. Однако как правило такое возможно только в условиях высокой координации и централизации. В противном же случае предпочтительны самокоординируемые децентрализованные команды.

Объединяя рассмотренные подходы, можно составить совокупную таблицу ключевых проблем при работе мультикультурных групп и путей их решения, выделив 4 основных типа проблемных полей:

· Коммуникация

К этой категории можно отнести все проблемы, связанные с низким качеством межличностных взаимодействий, неоптимальным подбором каналов коммуникации, неправильным восприятием уровня контекстности речи и прочими коммуникативными недостатками, приводящими к несовершенству передачи информации между различными членами команды и неправильному её осмыслению

· Координация

· Решение проблем и принятие решений

· Архитектура

Таблица 3. Описанные в теоретической литературе стратегии решения проблем мультикультурных команд

Проблемное поле		Стратегии решения
Коммуникация	E. Ochieng, A. Price	· Географическое разделение · Обучение
Brett, Behfar и Kern	· Менеджериальные интервенции
Von Glinow, Shapiro, Brett	· Визуализация
Координация	Loosemore, Al Muslmani
	· Разделение задач по гомогенным в плане восприятия времени группам
Решение проблем и принятие решений	E. Ochieng, A. Price	· Интенсификация личных контактов с целью выработки доверия · Визуализация
Brett, Behfar и Kern	· Адаптация и обучение
	· Выбор необходимого типа лидерства в соответствии с предписанными критериями
	· Формирование коллективной мотивации
Архитектура	Brett, Behfar и Kern	· Структурные интервенции
	· Формализация распределения задач
Gassmann, von Zedtwitz	· Выбор необходимого типа структуры в соответствии с предписанными критериями