Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

• до 30% экономия на расходах
• до 25% повышение скорости обработки документации
• до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

• Расчет фондов оплаты труда

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

1. С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
2. Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
3. ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
4. Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

1. Определение оптимизируемых процессов
2. Определение типов документов, данных и источники их поступления
3. Определение задействованных подразделений
4. Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
5. Выбор региона размещения ОЦО
6. Обследование и расчет ИТ систем
7. Расчет фондов оплаты труда
8. Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

• Ввод документов из разных источников
• Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
• Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.

Совместно с Корпоративным университетом "Самрук-Казына"

Что такое «Общий центр обслуживания»?

Общие Центры Обслуживания (ОЦО) давно и успешно работают на Западе, не так давно ОЦО стали набирать популярность и в России. В Казахстане один из первых ОЦО - HR Qyzmet в пилотном режиме заработал в начале 2017 года.

При помощи карточек Vласть совместно с Корпоративным Университетом «Самрук-Казына» объяснит в чем состоит суть проекта.

Для начала разберемся, что такое «Общий Центр Обслуживания» (ОЦО)?

Общий центр обслуживания HR Qyzmet - организация, в которую выводится часть поддерживающих бизнес-процессов компаний в целях повышения эффективности и снижения затрат клиентов на содержание функций. Задача ОЦО оказывать услуги по единым стандартам качества согласно договору обслуживания. Данная модель применима как для внутренних, так и для внешних компаний-клиентов.

Если предметно, то какие функции может взять на себя ОЦО?

Как правило, в ОЦО передаются стандартные функции и процессы, которые не относятся к основной деятельности компании-заказчика. Если говорить об ОЦО по управлению персоналом, то в нем могут выполняться задачи кадрового администрирования, начисления и расчета заработной платы, администрирования социальных выплат, подбора персонала, администрирования обучения сотрудников, оценка их деятельности и другие операции.

Что именно улучшается, если эти же функции и раньше выполняли сотрудники внутри компании?

Во-первых, повышается производительность труда. В мировой практике есть примеры, когда один сотрудник ОЦО обслуживает до 1500 человек, например, по операциям кадрового администрирования. Во-вторых, улучшается качество обслуживания. Потому, что внедряются единые, унифицированные стандарты качества оказания услуг для всех клиентов. В-третьих, доступность информации каждому сотруднику. Создается единая база данных, благодаря которой информация предоставляется каждому сотруднику по запросу.

Один сотрудник ОЦО может обслуживать до 1500 человек. Означает ли это, что сотрудники HR ОЦО будут работать больше?

Целевая норма обслуживания работника HR ОЦО должна соответствовать лучшим мировым практикам. Процессы HR ОЦО выстроены таким образом, что задачи, которые занимали больше времени будут выполнятся быстрее за счет автоматизации и узкой специализации работника ОЦО, в связи с чем возрастет и эффективность работы.

А есть ли какие-то конкретные примеры/кейсы, как это работает на деле?

В России, например, примером успешного внедрения является «Северсталь» - ЦЕС», «Гринатом» - общий центр обслуживания госкорпорации «Росатом». К слову, в Астане 20-21 апреля пройдет 22 Международная конференция «HR фокус: культура, цифровой мир и риски», где на второй день будет освещаться опыт различных компаний (Россия и Казахстан). Подробная информация о конференции на сайте - www.skcu.kz

Что происходит с работой ОЦО в Казахстане?

Что касается казахстанского примера, то им является Корпоративный Университет «Самрук-Казына», который выступает оператором проекта HR ОЦО в Казахстане. HR Qyzmet уже обслуживает более 30 компаний с различной специализацией бизнеса. Сейчас в Казахстане есть несколько подобных проектов. Однако создание HR ОЦО - это самый масштабный проект ОЦО, охват которого более 20 тысяч человек. Проект курируется руководством Фонда и компании «КазМунайГаз».

Чем обусловлен выбор компаний и порядок их перевода на обслуживание HR ОЦО?

Пилотные компании, выбранные для перевода на обслуживание HR ОЦО поделены на пять последовательных волн. Выбор пилотных компаний первой волны обусловлен тем, что у них относительно небольшой штат сотрудников и расположение в одной локации. Такая форма упрощает процесс перевода сотрудников на новый формат работы. В то время как для пилотирования из портфеля КМГ выбирались компании с лучшими внутренними HR-практиками, IT-оснащенностью и опытом ведения кадрового делопроизводства в электронном формате. К слову, сейчас уже проходит вторая волна, которая охватывает АО «Казмунайгаз» и параллельно запускается третья волна в дочерних предприятиях АО «Казмунайгаз». К первой волне, уже обслуживаемой на данный момент, относятся семь компаний, среди которых фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», «Тау-Кен Самрук», «Фонд недвижимости Самрук Казына», «Объединенная химическая компания», «СК Инвест», «СК Контракт» и сам корпоративный университет «Самрук-Казына».

А если одной из компаний не нужны процессы, которые, к примеру, необходимы другой компании. Что делать - платить и не пользоваться конкретной услугой?

Набор предлагаемых услуг в ОЦО по разным процессам достаточно широк. Но каждая компания в этом спектре определяет свой набор услуг, который закреплен в договоре на оказание услуг и в дальнейшем может меняться и, конечно, цена зависит от набора услуг. Например, если в компании есть иностранные специалисты, то HR Qyzmet может предложить соответствующие услуги - миграционная помощь, регистрация, визовая поддержка и прочее. Если в другой компании необходимости в таких услугах нет, значит, они не входят в договор и платить за них не надо.

Твитнуть

• Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;

• Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;

Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

Автоматический переход в приложения учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации "1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП" в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

• Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

• Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

• Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

• Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

• Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред. 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

• Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.

На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.

Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.

Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.

Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .

По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.

При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:

• Улучшить и стандартизировать методологию учета,
• Оптимизировать численность учетных служб,
• Снизить затраты на содержание учетной функции,
• Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
• Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.

Конечно, достичь этих целей можно, построивмаксимально отвечающую им операционную модель ОЦО. Важно правильно распределить функции, зоны ответственности и полномочий между учетным центром и обслуживаемыми им бизнес-единицами. Все это потребует взвешенных управленческих решений и последовательных усилий, а их итогом станет заключенный между ОЦО и предприятием договор SLA (Service Level Agreement), в котором как в зеркале отразятся все внедренные организационные изменения.

В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.

Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы

Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:

• Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
• Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
• Расчет заработной платы,
• Казначейство, банковские операции,
• Планирование и бюджетирование,
• Кадровый учет и делопроизводство,
• Правовое сопровождение,
• Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
• Трансформация отчетности по стандартам МСФО.

Каталог определитдля предприятия, какие компетенции оно может у себя более не содержать, а сможет получать в форме услуг ОЦО. Поэтому, важно однозначно, понятно определить состав типов операций в каждой функции и подробно описать все ограничения и исключения.

Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.

Перечень отчетов, формируемых ОЦО

Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.

Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).

Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?

Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО

Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.

График предоставления первичных документов в ОЦО

Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!

Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.

Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.

Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.

Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.

Целевые параметры качества услуг ОЦО

Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.

Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?

Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.

Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…

Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.

Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.

Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия

Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.

ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).

Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.

Методика определения цены за услуги

На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:

• фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
• Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
• цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.

Принятая методика ценообразования определит и вид Акта выполненных работ. В первом случае он будет выглядеть как простейшее соглашение типа «услуги оказал - услуги получил - расписались», во втором случае это уже будет более сложный документ с сопоставлением целевых и фактических параметров качества, а в третьем - оцененный в деньгах список всех выполненных операций, сформированных и отраженных документов, выданных отчетов.

Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.

Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).

По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…

Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.

– Екатерина, расскажите, пожалуйста, что такое МФ ОЦО «Ростелеком» сегодня?

– Общий центр обслуживания – это подразделение «Ростелекома», которое обеспечивает эффективную работу компании за счёт сокращения затрат на поддерживающие функции и при этом отвечает за качество выполнения этих функций, а также централизацию их экспертизы и ресурсов.

В МФ ОЦО переданы следующие функции: бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность (за исключением функций методологии и подготовки сводной отчётности по Обществу); казначейские операции; ряд процессов взыскания дебиторской задолженности с физических и юридических лиц; транзакционные функции в части управления персоналом (наибольший процент передачи функций достигнут по направлениям кадрового администрирования, подготовки данных для расчёта заработных плат и консультированию сотрудников Общества).

МФ ОЦО работает на четырёх основных площадках, которые расположены в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Воронеже. Фронт-офисы открыты по всей территории присутствия «Ростелекома». Численность филиала составляет около 4000 сотрудников. Сегодня мы обслуживаем все филиалы и дочерние общества компании на территории России.

– Давайте подробнее остановимся на процессах управления персоналом. Какие именно подпроцессы в рамках данного направления вам удалось реализовать на базе МФ ОЦО?

– Центр по работе с персоналом осуществляет поддержку по шести направлениям:

1)кадровое администрирование;

2)консультирование работников;

3)сопровождение договорных отношений;

4)администрирование компенсаций и льгот;

5)ведение организационной структуры и справочника должностей;

6)подбор персонала.

Уникальной услугой в перечне является консультационная поддержка сотрудников всей компании по вопросам трудового законодательства, оформления кадровых документов (отпуск, командировка, перевод и т.д.), предоставления льгот и гарантий.

Как видите, линейка предоставляемых услуг у нас довольно широкая. Естественно, на построение существующей системы нам понадобился не один год. Однако текущие результаты позволяют уверенно утверждать, что эта идея стоила вложенных ресурсов.

– Сколько компании понадобилось времени для построения МФ ОЦО?

– Проект создания ОЦО прошёл все стандартные фазы в довольно сжатые сроки. Анализ текущей ситуации и разработка целевых бизнеспроцессов велись в 2012 году. Пилот был запущен в 2013-м. Тиражирование модели на всю компанию завершилось во втором квартале 2014 года.

– Сталкивались ли вы с какими-то сложностями или проблемами при реализации проекта? Как вам удалось их преодолеть?

– Да, конечно, сложности были. И прежде всего они связаны с адаптацией подразделений компании к новой сервисной модели взаимодействия. Чтобы нивелировать эти риски, все регионы были задействованы в проекте с самого начала, сотрудники филиалов привлекались к разработке целевых бизнес-процессов. Передача функций в МФ ОЦО осуществлялась по итогам оценки ряда критериев, таких как транзакционность, возможность исполнять работу удалённо и централизованно, частота повторения операций, возможность стандартизации функций.

Скорость выполнения операций зависит не только от оптимального бизнес-процесса, но и от информационных решений, готовности и стабильной работы информационных систем. Сегодня рабочие места сотрудников оборудованы двумя мониторами, что позволяет минимизировать бумажный документооборот, многофункциональными устройствами, осуществляющими потоковое сканирование.

Но не только технологии позволяют нам выполнять работу эффективно. Большое внимание мы уделяем обучению сотрудников. Каждый новичок под руководством опытного наставника знакомится с ERP-системой, изучает бизнес-процессы, понятия сервисной культуры. Обучение в ОЦО носит непрерывный характер, мы постоянно обновляем наши знания, ведь цена ошибки в нашей работе очень высока.

Необходимо помнить, что сложности и недоверие – неотъемлемая часть любого масштабного качественного изменения в компании. Сегодня, когда наши клиенты видят ощутимые результаты от взаимодействия с ОЦО, процесс передачи дополнительного функционала происходит гораздо легче, и часто инициатива о передаче в ОЦО транзакционных операций исходит именно от филиалов.

– Какими компетенциями должен обладать работник ОЦО? Какие инструменты управления персоналом специфичны для управления

сотрудниками ОЦО?

– Принимая на работу нового сотрудника, мы проводим оценку его знаний и умений, используя систему тестирования и интервью. Мы подбираем внимательных, активных, ответственных сотрудников, способных легко работать с большим объёмом информации, желающих расти и развиваться вместе с нами, разделяющих ценности компании. Уже на собеседовании нам становится ясно, сможет ли этот человек адаптироваться и насколько эффективен он будет в наших реалиях.

В ОЦО мы измеряем вклад каждого работника в общий результат,для этого в перечень КПЭ включены индивидуальные показатели по качеству и скорости работы. Мы ежеквартально опрашиваем наших клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворённости работой наших сотрудников.

С учётом того, что в рамках ОЦО карьерные возможности ограничены, мы даём возможность сотрудникам развиваться горизонтально, повышать свою экспертизу. Можно развивать компетенции в рамках рабочих групп, у нас действует проект «ротация», успешно функционируют инновационные проекты «портал идей», «кружки качества», так что у каждого сотрудника есть возможность влиять на бизнес-процессы.

– Как вы видите дальнейшие перспективы развития МФ ОЦО? Планируете ли выходить на конкурентный рынок предоставления данных услуг, как это успешно делают ОЦО компаний «Северсталь» и «Гринатом»?

– Глобальная задача по централизации обслуживания бизнес-процессов компании реализована. Сейчас мы принимаем на обслуживание дочерние общества и осуществляем перевод в ОЦО оставшегося транзакционного функционала, все наши ближайшие усилия направлены на повышение качества и скорости выполнения операций, на создание условий для того, чтобы «Ростелеком» мог строить действительно надежный и успешный бизнес.

ОБМЕН ОПЫТОМ

Для проектной группы, которая создаёт общий центр кадрового обслуживания (ОЦКО) в ОАО «РЖД», были организованы рабочие визиты в крупнейшие российские компании, имеющие собственные общие центры обслуживания. Специалисты из ОАО «РЖД» общались с коллегами из ПАО «Ростелеком», ОАО «Северсталь», АГ «Метро», ГК «Росатом».

Непосредственные наблюдения за организацией работы сотрудников ОЦО позволили нашим работникам на практике ознакомиться с основными принципами работы ОЦО, обменяться опытом с коллегами из других компаний, а главное, ещё раз убедиться: модель организации работы вспомогательных функций на основе централизации – передовая и успешная практика лидеров российской экономики.

Своими впечатлениями от визита в кадровый центр компании ОАО «Ростелеком» с журналом «Пульт управления. Персонал» поделился заместитель начальника Горьковской железной дороги по кадрам и социальным вопросам Александр Тюрников:

– Прежде всего я хотел бы поблагодарить своих коллег из проектного офиса по созданию ОЦКО за возможность познакомиться с практикой работы в МФ ОЦО «Ростелеком». В нашей компании кадровые процессы построены чётко, персонал квалифицированный, существуют необходимые регламенты работ. Однако посещение ОЦО компании «Ростелеком» позволило мне посмотреть по-новому на саму организацию кадровой работы. Хотелось бы отметить следующие моменты:

1. Обращает на себя внимание эффективность работы специалистов кадрового ОЦО. При общей численности кадрового центра 162 сотрудника его специалисты обслуживают около 80 000 работников. Таким образом, на одного работника центра приходится около 500 сотрудников.

2. Отношения бизнеса (заказчика) и кадрового сотрудника регламентированы соглашением об уровне предоставления услуги (SLA). Таким образом, заказчик знает, какого качества услуга и в какие сроки ему будет предоставлена, в какой форме ему необходимо оформить тот или иной запрос. Данное соглашение формализует отношения и позволяет избежать недовольства и разногласий.

3. Особенного внимания заслуживает техническое оснащение центра. Рабочие места специалистов укомплектованы двойными мониторами, копировально-множительной техникой, отдел консультирования по кадровым вопросам работает 24 часа в сутки! И сотрудники компании уже привыкли не обращать свои текущие вопросы к кадровикам на рабочих местах (что, безусловно, очень отвлекает от основной работы), а использовать возможности телефонной связи и внутреннего портала. Все рабочие места центра находятся в едином открытом пространстве. Хоть мы так работать и не привыкли, в этом определённо есть свои плюсы: отсутствуют коммуникационные барьеры между работниками. Столкнувшись с проблемой, работник ОЦО всегда может попросить помощи у более опытного специалиста.