В канун Нового года мы с вами наблюдаем начало очередного экономического кризиса в стране. Как мне кажется, никто из экспертов не сможет дать адекватный прогноз (я имею в виду прогноз, который сбудется) относительно продолжительности этого кризиса и его глубины. Кризис 2011 года показал, что для многих компаний трудная ситуация в экономике может стать возможностью для завоевания большей доли рынка, для улучшения финансовых показателей бизнеса, для привлечения более компетентного и вовлеченного персонала.

Как правило, в условиях кризиса многие бизнесмены отказываются от новых проектов и иногда замораживают уже начавшиеся проекты. Однако, как отмечают многие гуру менеджмента, любую сложную ситуацию можно повернуть так, чтобы оказаться в выигрыше.

Какими проектами, на мой взгляд, стоит заниматься в кризисное время?

Первый тип проектов направлен на снижение стоимости бизнес-процессов компании. Естественно, в кризис возникает желание снизить издержки, и поэтому стоит заняться улучшением бизнес-процессов с точки зрения их стоимости.

Второй тип проектов направлен на улучшение качества обслуживания . В кризис важно сохранить своих клиентов, а ничто так не удерживает их, как повышение качества сервиса.

Третий тип проектов направлен на улучшение ваших продуктов . Для этого нужно подумать, от каких функций в вашем продукте стоит отказаться, чтобы его удешевить, а какие функции стоит добавить, т.к. потребители готовы за них доплачивать. Этот тип проектов является самым инновационным и сложным, но и самым перспективным. Поскольку если удастся улучшить продукт таким образом, что потребители проголосуют за него своим кошельком, то компания сможет увеличить объем продаж и свою долю на рынке.

Понятно, что любые проекты требуют инвестиций времени и денег. И в кризис такого ресурса, как время, у компаний становится, как правило, больше, а денег - меньше. Избавиться от высвободившегося времени можно, сократив персонал, но это же время можно направить на три типа проектов, о которых сказано выше. Проекты по снижению стоимости бизнес-процессов и улучшению качества обслуживания могут не потребовать больших финансовых инвестиций, но точно потребуют времени сотрудников. И у вас появляется отличная возможность задействовать ваших опытных сотрудников на проектах. Ведь не секрет, что часть сотрудников в кризисный период начинает искать другую работу, и если вы предложите им поучаствовать в проектах, где они могут получить новые компетенции и опыт, то для кого-то это станет хорошим стимулом, чтобы не уходить из компании.

Проекты по улучшению продуктов, скорее всего, потребуют дополнительных денежных инвестиций. И для них стоит внедрить процесс непрерывного уточнения оценки экономической эффективности инвестиций по мере реализации проекта, что позволит в случае не очень удачных решений вовремя остановить проект и избежать дополнительных потерь.

Что требуется от руководителей проектов в кризис? В общем, ничего не меняется: от них ждут достижения целей проекта в срок и в бюджет. Однако если раньше на срыв сроков или превышение бюджета заказчик проекта мог отреагировать с пониманием, то сегодня он вряд ли спокойно перенесет заявление о необходимости сдвинуть срок или добавить денег в бюджет. На мой взгляд, руководителям проектов сегодня нужно при планировании проектов более серьезно отнестись к формулировкам целей проекта, сбору и анализу требований к продуктам, идентификации рисков и планированию антирисковых мероприятий, использовать лучшие практики, существующие в управлении проектами для прогнозирования объемов работ, сроков и бюджета. И, конечно, для того чтобы вовремя заметить отклонения от плана, нужно подумать о более точных подходах к контролю работ проекта, таких, например, как управление освоенным объемом, о котором я писал ранее.

С точки зрения заказчика проекта стоит сделать более частыми отчеты о ходе проекта, продумать удобный формат отчетности (один из вариантов - отчет на одной странице). Для крупных проектов может оказаться эффективным создание Проектного комитета, одной из функций которого будет принятие оперативных решений по проекту в ситуациях, когда происходит срыв сроков и/или бюджета.

Чего точно не стоит делать в кризис, так это запускать слишком рискованные проекты и проекты, не соответствующие стратегии компании. А еще не стоит махать шашкой и останавливать все проекты - кризис явление временное и из него компании лучше выйти окрепшей.

Успехов вам в принятии решений о том, какие проекты запускать, а какие останавливать в это нелегкое время. И удачи. Без нее, как показывает мой опыт, в управлении проектами трудно.

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса, становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1.

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия .

Корректировка стратегии . Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:
   • удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
   • консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
2. Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.
3. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Сто­ит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конеч­но, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укре­пили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах , где демонстрируется применение технологии ТОС.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри ком-пании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

• "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами".
• "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2.

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании “умеют” делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management . Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,
2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3.

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,
2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

• отсутствии управленческого учета,
• слабом финансовом планировании,
• низкой квалификации финансовых менеджеров,
• неоптимальной структуре финансового управления,
• потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.

Рис. 4.

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:
   • продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,
   • рационализация ассортимента продукции,
   • реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,
   • использование частичной предоплаты,
   • разработка системы скидок для покупателей,
   • привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.
2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • сокращение затрат,
   • отсрочка платежей по обязательствам,
   • использование скидок поставщиков,
   • пересмотр программы инвестиций,
   • налоговое планирование,
   • вексельные расчеты и взаимозачеты.
3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:
   • дополнительная эмиссия акций и облигаций,
   • реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
   • поиск стратегического инвестора,
   • поиск портфельного инвестора.
4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
   • налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мега-мотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис. 5.

Рис. 5.

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.

Интерес к применению проектных методов управления в последние годы демонстрировал бурный рост, причем во всех отраслях экономики. По ходу «взросления» российского проектного управления менялись формы интереса, а вслед за ними и конфигурации консалтинговых услуг. Управление проектами в кризис сильно отличается от управления проектами в «тучные» годы.

Еще 10 лет назад вопросы проектного управления рассматривались, скорее, как мода или даже своеобразный «фетиш» отдельных руководителей. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на услуги управления проектами конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, оргструктурам, стратегии развития.

Многие российские компании вслед за западными переориентировались и вместо масштабных внедрений тяжелых решений, которые обычно затягиваются на годы, стали выбирать решение выделенных задач. Некоторые компании, следуя западному тренду, решались и вовсе передавать отдельные функции проектного управления в зону ответственности внешней профессиональной команды. Аутсорсинг стал выделяться в отдельное бизнес-направление многих консалтинговых компаний.

Еще одна особенность развития проектного управления в России последних лет - это возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года, в реализации которой мы принимаем непосредственное участие.

Но, несмотря на бурное развитие, к кризису рынок проектного менеджмента подошел разношерстным. Выявились проблемы роста, заключающиеся в глобализорованных целях заказчиков, не обусловленных готовностью и реальными потребностями, в «рыхлых» решениях ряда подрядчиков, создававших системы управления второпях из-за растущего спроса.

Непростое настоящее

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и изменил подходы к управление проектами в кризис. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное. Более того, по наблюдениям наших консультантов, кризис посеял зерна нового интереса, новых возможностей и новых областей использования проектных подходов к управлению.

Во второй половине 2008 года многие компании находились в растерянности, замораживали свои инвестиционные бюджеты. Сейчас ситуация серьезно меняется. Те компании, которые оказались более эффективными, чем их конкуренты, руководство которых было готово не сидеть «сложа руки» в условиях неопределенности, сейчас демонстрируют готовность к внутреннему развитию. Более дальновидный менеджмент прилагает усилия по развитию бизнеса, направленные на дальнейшее повышение его эффективности.

Кроме того, именно сейчас, когда многие получили незаменимый опыт выживания в период кризиса, наблюдается активизация инвестиционной деятельности. Компании ищут новые сферы для своего бизнеса, диверсифицируют инвестиции, вкладываются в проекты, подразумевающие длительные сроки возврата инвестиций.

Если до кризиса приоритет был смещен в сторону проектов рассчитанных на нескончаемый потребительский спрос (например, на девелоперские проекты), то сейчас инвесторы готовы рассматривать возможность вложений в долгосрочные проекты развития. Рассматриваются перспективы создания новых производств, освоения новых технологий, которые принесут прибыль в будущем. Этому способствует и государство, которое все активней применяет инструменты поддержки такого рода проектов.

Естественно, что инвестор, соглашаясь на долгосрочные инвестиции, хочет максимально снизить свои риски. Этого можно достигнуть, только повысив качество управления проектами и программами. Именно поэтому - в связи с ростом требований к системе управления проектами, мониторинга и отчетности, компании обращаются за подобными услугами к профессионалам в данной области.

Если раньше многое строилось на доверии, то сейчас выбор профессиональной команды, способной обеспечить эффективную и прозрачную систему управления выходит на передний план. Выстроенный мониторинг со стороны Инвестора или Заказчика является практически обязательным признаком инвестиционных проектов - люди хотят проверять и контролировать.

В кризис не остается без внимания и управление государственными программами. Федеральные органы власти, являясь одними из крупнейших инвесторов в России, требуют переработку «лозунгов» проектного управления в работающие решения.

Опыт реализации проектов в кризисный год показывает, что развитие не остановилось. Коммерческие компании внедряют отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти (в Министерстве сельского хозяйства РФ, в организациях реализующих госпрограмму подготовки к Олимпийским играм 2014 года и многих других). Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ Р.

Прогнозируемые перспективы

По данным наших аналитических исследований, несмотря на все текущие сложности, проектное управление в России только усиливает позиции, становясь мощным инструментом в борьбе за эффективность и конкурентоспособность.

Затишье на рынке конца 2008 года и первой половины 2009 года сменяется ростом числа «горячих» обращений и пресейлов. Часть из них характеризуется небольшим бюджетами - компании находятся в поиске направления развития, точек опоры в новых условиях. Но это неизбежная реальность, диктуемая рецессией.

Формируются новые критерии ценности, предъявляемые к услугам проектного управления: быстрая и конкретная полезность, возможность полностью делегировать ответственность за блоки конкретных работ профессионалам, обеспечение менеджмента компаний своевременной, достоверной и достаточной для принятия решений информацией.

Вторая половина 2009 года характеризуется готовностью Заказчиков к принятию решений о переходе к контрактным стадиям взаимоотношений по консалтингу, аутсорсингу и внедрению информационных систем. Число реализуемых проектов уже вышло на докризисный уровень.

Однако сегодняшняя структура спроса отличается от докризисного периода. Поменялись типы реализуемых проектов, востребованные услуги, требования к системе управления со стороны Заказчиков и Инвесторов. Фактическое перепрофилирование рынка, в свою очередь, определило необходимость изменений и в консалтинговых компаниях. Некоторые из них не смогли приспособиться к новым требованиям и ослабили свои позиции, что привело к перераспределению нагрузки на более сильных участников рынка.

Эту тенденцию чувствует на себе и ГК «Проектная ПРАКТИКА». В силу возрастающего интереса к проектному управлению, мы рассматриваем возможность отказа от применяемых ранее антикризисных дисконтных программ, что, конечно, не коснется Заказчиков, с которыми уже налажены партнерские отношения или заключены договоры на оказание услуг. При этом в ближайшее время не планируется введение новых систем скидок на консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Услуги настоящих профессионалов с огромным опытом реализации проектов остаются востребованными и не могут стоить дешево.

В целом, прогноз развития рынка управления проектами, по оценкам наших специалистов, - позитивный и именно он может оказаться рычагом для выхода из кризиса всей экономики России.

Михаил Козодаев, управляющий партнер,
директор по консалтингуГК «Проектная ПРАКТИКА»

Просмотры: 2 810

Мировой финансовый кризис, рецессия глобальной экономики, падение цен на основные российские экспортные товары создали для госбюджета и многих отечественных предприятий серьезные трудности с финансированием не только развития, но и текущей деятельности, из-за сокращения объемов бизнеса и количества персонала. Кризис заставляет думать о переменах, а применение современных методов управления проектами - лучший и проверенный практикой способ быстрого, прозрачного и экономически эффективного осуществления изменений. Главное в переменах - это твердое намерение их осуществить, понимание и решимость использовать подходы, предлагаемые современным управлением проектами. Этой актуальной теме в начале 2009 г. был посвящен ряд мероприятий специальных групп по интересам СОВНЕТ, по материалам которых была подготовлена настоящая статья.

Кризис одновременно является источником ущерба и возможностью обновления. Он выполняет такие важные социально-экономические функции, как выявление скрытых конфликтов и диспропорций, определение наиболее сильных собственников, восстановление адекватности социально-экономических условий,обновление элит и т.д. . С точки зрения практики проектного менеджмента (ПМ) кризис - это дефицит любого ресурса, не позволяющий продолжить и завершить проект (этап, работу проекта) на приемлемых условиях. Если все условия соблюдены, а проект все равно «не идет», значит, существует дефицит управленческого ресурса.

Итоги 2008 г. и первого квартала 2009 г. не внушают оптимизма. Однако кризис начался гораздо раньше, о его предвестниках говорили так часто, что на это просто перестали обращать внимания. «Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом - он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины: макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ключевую роль в развитии текущего кризиса сыграла асимметрия информа-ции1. Структура производных финансовых инструментов стала столь сложной и непрозрачной, что оценить реальную стоимость портфелей финансовых компаний оказалось практически невозможным... Кредитный рынок. впал в паралич. Развитие ситуации в финансовой сфере серьезно повлияло и на реальный сектор экономики» .

Кроме расстроенных американских финансов есть еще и другие глобальные проблемы. Даже упрощенная картина их основных взаимосвязей поражает своей сложностью. Решение этих проблем требует совместных, и немалых, усилий многих государств, т.к. каждая из них (ядерное оружие, парниковый эффект, кислотные дожди и др.) может в любой момент активизироваться и породить такой кризис, по сравнению с которым нынешний может показаться счастьем.

В мировой прессе горячо обсуждается вопрос о том, кто виноват в сегодняшних экономических трудностях. 76% жителей США винят в происходящем банки и финансовые компании, 58% считают главными виновникам обвала заведомо неплатежеспособных покупателей домов и т.д.

Выделим два основных аспекта сегодняшнего кризиса.

1.Общепризнанный главный его бенефициар - это перегретая американская экономика, которой нужен пристойный повод для «сдувания финансовых пузырей».

2.Официально названные его виновники на самом деле неуязвимы.

Тем временем чрезмерная зависимость многих стран мира от американской экономики делает из США основного «экспортера» внутренних проблем.

Часто российская экономика представляется жертвой мирового кризиса, но на самом деле это не так. Задолго до 2008 г. многие эксперты предупреждали о том, что ключевые показатели состояния финансовой, экономической и социальной сферы РФ не просто вызывают тревогу, но обладают четко выраженной тенденцией к усилению рассогласования всей системы и снижению ее стабильности . Усугубляющиеся финансовые трудности демонстрируют зависимость России и от состояния дел в глобальной экономике, и от нерешенных проблем управления внутри страны. После ряда международных встреч на высшем уровне стало ясно, что единое решение по борьбе с кризисом выработать крайне трудно и причиной тому являются глобальные геополитические противоречия, которые очень нелегко преодолеть.

В России на сегодняшний день самым полным и объективным открытым документом является «Экспертный доклад» , в разработке которого авторы статьи приняли участие. Анализ существующих доктринальных документов РФ показывает, что на сегодняшний день нет научно обоснованной стратегии, методологии ее разработки и соответствующего инструментария проектного менеджмента для эффективного решения проблемы выхода отечественных предприятий из кризиса и перехода на инновационный путь развития .

2.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

«Кризисы - неотъемлемая часть живых систем. Это теоретически понятное рассуждение воспринимается болезненно, когда мы сталкиваемся с кризисом на практике. Особенно когда кризис выходит за рамки той системы, которой мы способны управлять лично» . Для успешного преодоления кризиса помимо прочего необходимо поддержание определенного уровня разнообразия в системе. Изменение условий деятельности в трудные времена и после требует от любого хозяйствующего субъекта новых настроек, проектов, а порой и направлений деятельности (видов бизнеса). Если система не обладает запасом разнообразия или готовности к изменениям, она может не выдержать кризиса. В этом плане очень своевременна разработка таких альтернативных проектов, как «Проект Россия». Системный подход широко применяется в проектном менеджменте, значит, необходимо воспользоваться им для анализа сложившейся финансово-экономической ситуации и путей выхода из нее.

Интересна статистика употребления слова «кризис» в классических документах по ПМ. В работе PMI PMBOK® Guide оно не упоминается ни разу - только проблемы и конфликты применительно к активам организационного процесса и управлению командой проекта . В документе

IPMAICB 3.0 это слово встречается очень часто, но оно употребляется в узком смысле. Есть специальный элемент компетентности «Конфликты и кризисы», однако он «охватывает пути преодоления конфликтов и кризисов, которые могут возникнуть между индивидуумами и сторонами, участвующими в проекте или программе». О внешнем системном кризисе речь не идет . Такое положение удивительно, если учитывать, что существует очень большой раздел общего менеджмента, посвященный кризисному управлению и обладающий существенными особенностями.

Нас убеждали, что «в США и Западной Европе кризис-менеджмент активно внедряется в банковскую деятельность как важный и необходимый элемент успешного функционирования финансовых учреждений. Более того, кризис-менеджмент стал атрибутивной частью всего спектра деловой, финансовой и организационной инфраструктуры рыночных отношений. Компании, осуществляющие управление рисками на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании. Кризис-менеджмент - это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент - совершенно самостоятельная сфера деятельности, цель которой - снижение последствий кризиса, а не исключение его причин» . В стабильные годы это успешно работало, но 2008 г. вновь показал, что оптимизация отдельных, т.е. американских, элементов мировой финансово-экономической системы не означает ее оптимизации в целом.

Для лучшего понимания механизма действия различных кризисных сил могут быть использованы научные результаты теории катастроф. Эта теория изучает общие закономерности, принципы и подходы к различным катастрофическим ситуациям и является одной из частей более общей теории сложных систем. Мировой системный кризис сегодня стал главной темой, поэтому соответствующие требования к компетентности, модели, процессы надо как можно быстрее встраивать в системы ПМ. Авторы данной статьи приступили к этому уже осенью 2008 г., используя в качестве основы своей работы Евразийский стандарт управления проектами (ЕСУП) как логическое развитие идей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплекса стандартов PMI, прошлых и современных разработки ПМ России, СНГ и ведущих азиатских стран. В раздел «Особенности управления проектами в условиях кризиса» новой редакции НТК СОВНЕТ включен ряд положений, также предложенных авторами.

Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, обозначающими слова «опасность» и «возможность», т.е. для них в любой трудной ситуации кроме проблем есть и потенциал. Не все согласны с этим толкованием, но сегодняшнее положение дел показывают, что и в трудных условиях китайская школа управления государством, экономикой и проектами использует имеющиеся возможности эффективно и для КНР открыты все перспективы

выхода из кризиса в числе первых. «Сегодня китайская экономика стала третьей по величине в мире, обойдя германскую... В то же время многие специалисты предпочитают для сравнения экономик разных стран считать ВВП по паритету покупательной способности, при котором учитывается разница в ценах. По данному показателю Китай уже несколько лет идет на втором месте со значительным отрывом от занимающей третью позицию Японии» .

Кризис в России имеет свои особенности, поэтому бездумное копирование чужих мер недопустимо. Мировой системный кризис глобален, но большая часть антикризисных мероприятий, к сожалению, не преследует цели защиты, благоденствия и процветания одновременно для всех. О вреде слепого копирования говорят и специалисты МВФ. «Развивающимся экономикам досталось больнее, чем развитым. Виной тому и резкий отток капитала, и сокращение спроса на продукцию экспорта со стороны развитых рынков, и падение цен на сырье... Им не поздоровится еще сильнее, если они станут копировать антикризисную политику развитых стран. Бороться с кризисом развивающиеся страны должны своим собственным путем, уверены эксперты фонда. Российская антикризисная политика в общем похожа на то, что рекомендует МВФ. Но вот результаты почему-то далеко не блестящи: в I квартале 2009 г. ВВП рухнул на 9%, промышленное производство - на 14,3%, а обрабатывающая промышленность обвалилась на 20,8%. Безработица выросла на 34,4%. Это плохой рецепт, неправильное применение лекарства или просто выздоровление еще впереди?» .

Единой антикризисной стратегии, в равной степени выгодной для всех стран, не существует вообще, так же как не существует универсальных моделей антикризисного управления проектами. Именно поэтому на основе ЕСУП был разработан Евразийский стандарт антикризисного управления проектами как решение, интегрирующее мировой опыт и национальные интересы России и других стран Евразии . Такой подход не отрицает другие модели и стандарты, но четко различает их рыночные сегменты применения и тяготеет к идеологии IPMA как изначально мультикультурной .

В нашей практике мы применяем следующую систему определений.

1.Позиционирование кризиса (рис. 2).

■Кризис во внешней среде проекта:

Системный кризис во внешней среде проекта;

Локальный кризис во внешней среде проекта.

■Кризис во внутренней среде проекта:

Системный кризис во внутренней среде проекта;

Локальный кризис во внутренней среде проекта:

а)кризис в предметной области проекта;

б)кризис в управлении проектом;

в)кризис в других функциональных областях проекта.

2.Источник кризиса.

■Внешний по отношению к проекту (навязанный извне).

■Внутренний по отношению к проекту (инициированный изнутри).

Рис. 2. Позиционирование кризиса

3.Отношения «субъект - объект».

■Кризис развивается под воздействием факторов, неподконтрольных руководителю проекта.

■Руководитель проекта организует кризис и управляет им в своих интересах.

4.Характер активности, команды, менеджера.

■Наступление, т.е. активное использование кризиса для улучшения условий и возможностей решения задач проекта.

■Оборона, т.е. проведение защитных мероприятий для сохранения, насколько возможно, условий и возможностей решения задач проекта.

На основе приведенного выше системного подхода мы выделяем два направления:

1)антикризисное управление проектом (борьба с последствиями неуправляемого кризиса);

2)кризисное управление проектом (решение управленческих задач путем организации преднамеренных управляемых кризисов).

Антикризисный проектный менеджмент (АКПМ) - это синтез антикризисного управления, проектного менеджмента, управления рисками и управления затронутыми кризисом функциональными областями («вывод судна из бурных вод в спокойные»). Кризисный проектный менеджмент - это стандартный инструмент многих заинтересованных лиц и участников проекта, используемый осознанно или неосознанно для прикрытия достижения своих целей в ущерб другим («сделать воду мутной», «ловить рыбу в мутной воде»).

Для любой области применения этих подходов существенно то, что системного кризиса нельзя избежать и к нему нельзя подготовиться.

В это нелегкое время не надо бояться потерь, главной целью организации (и ее проектов) должно стать повышение собственной эффективности. Более того, системный кризис невозможно преодолеть в рамках отдельного проекта, выход из него возможен только совместными усилиями всех субъектов, которые формируют структуры нового цикла развития.

В области ПМ существует еще и кризис моделей управления. Нынешний кризис в России все больше похож на катастрофу, он охватил реальный сектор экономики и стал серьезной проблемой для руководителей компаний и проектов. Есть ли у них возможности противостоять сложившейся ситуации? Да, поскольку мировые модели ПМ обобщили лучший накопленный опыт. Нет, потому что разразившийся кризис беспрецедентен по масштабам, он у же существует, а модели ПМ для преодоления его будут разработаны лишь несколько лет спустя. Можно ли было ввести в эти модели технологии управления в условиях кризиса такого масштаба? Видимо, нельзя, потому что в широко распространенные западные стандарты по умолчанию заложены следующие аксиомы:

■оптимизация управления под стабильную преуспевающую экономику, изощренные бизнеспроцессы и компетенции управления;

■фокусирование на интересах проекта или корпорации;

■европоцентризм и превосходство западной культуры управления.

Если у вас есть достаточное понимание встро-енности ваших проектов в большие системы, то можно работать и далее в прежнем режиме. Если нет, то самое время определиться и внести поправки в систему управления, использовать более динамичные корпоративные модели управления проектами, которые отличают следующие особенности:

■открытый формат, фиксация не на тонких нюансах методологии, а на целеполагании;

■изначальная локализация, органичная связь с менталитетом, языком, деловой практикой;

■близость к объектам управления;

■минимальное время реакции на изменения условий;

■ориентация на региональные и национальные потребности.

Примером реализации такого подхода служит система АКПМ (рис. 3), разработанная для следующих областей применения проекта, бизнеса: ликвидация, консервация, сохранение; слияние, перепрофилирование, развитие; сокращение производства, персонала; реструктуризация финансового портфеля, портфеля проектов; внедрение новых технологий, изменение стратегии.

Цели АКПМ достигаются за счет организации защитных и регулирующих мероприятий по трем направлениям: внешняя среда, внутренняя среда, система управления. Особенностью АКПМ является оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении проблем. Модель АКПМ направлена на выявление скрытого потенциала для развития предприятия и помощи руководителям предприятия на всех уровнях. АКПМ - это системное применение методов и инструментов управления различными функциональными областями проектов, портфелей и программ в целях получения заданных результатов в условиях кризиса общества, национальной экономики, отрасли, проекта.

4.ПРАКТИКУМ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Какие действия необходимо предпринять?

■Усиленный мониторинг обстановки по всем направлениям, важным для бизнеса.

■Системный анализ собранной информации по стандартной схеме или в антикризисном режиме.

■Анализ положения предприятия или проекта на рынке, уточнение стратегии.

■Сценарное планирование.

■Гармонизация проекта с внешней средой во время кризиса.

■Сохранение ясного взгляда и трезвого мышления.

Какие вам понадобятся инструменты?

■Структурированный перечень мировых проектов применяется для выявления связи проекта с окружающей средой. В этом перечне должны быть представлены проекты контрагентов компании, отрасли, в которой она работает,

национальной экономики, межгосударственных структур .

■Набор инструментов стратегического анализа.

4.2.Навести порядок во внутренней среде

Внутренняя среда компании и проекта полностью в ваших руках. Уровень нестабильности не обязательно должен соответствовать состоянию рынка.

Действия (в данном случае они по сути должны быть похожи на действия, предпринимаемые командой судна в трудной ситуации: «Команде аврал!», «Одежда по первому сроку!», «Паруса убрать, лишний груз за борт, нос по ветру!»:

■активируйте антикризисный режим системы управления, обеспечивающий усиление контроля, сокращение времени реакции, излишних рисков и расходов;

■избавьтесь от лишних проектов, работ, ресурсов;

■усильте контроль наиболее важных параметров;

■говорите команде правду - это укрепит доверие и поддержит инициативу;

■вносите изменения энергично и системно.

В качестве инструментов в данном случае можно использовать следующее.

■Структурированный перечень проектов предприятия. Он полностью в ваших руках.

Актуализируйте его, проведите анализ портфеля проектов, примите финансово обоснованные решения по составу, взаимосвязям и порядку выполнения проектов, рациональному распределению ресурсов. Вы должны решить, продолжать ли проект в прежнем виде, изменить ли его, отложить, прекратить, передать на аутсорсинг, выполнить совместно с другими предприятиями или создать новый проект. Применение АКПМ предполагает обращение к инструментам менее затратным, простым и быстрым в применении, а также изменение кадровой политики.

■Реализация основных ценностей: следование антикризисной стратегии; эффективное управление программами и портфелями; рациональное целеполагание; применение возможностей конкуренции.

■Проектирование успеха после кризиса. Чем острее конкурентная борьба, тем более мощных инструментов она требует, поэтому АКПМ - правильный выбор для энергичных действий в условиях кризиса и после него.

4.3.Настроить систему управления

Действия. Основным в данном случае должно стать формирование системы управления, причем необходимо изначально выстраивать ее с запасом прочности, поскольку бизнес в России - это постоянный кризис.

Инструменты.

■В управлении компанией и ее проектами в условиях кризиса рекомендуется использовать динамическую модель, отражающую не только текущее состояние дел, но и будущие изменения.

■Динамическая модель управления предприятием реализуется с помощью решений для управления портфелями проектов, позволяющих оперативно реагировать на изменения условий и достигать стратегических целей с минимальными затратами ресурсов.

Не ищите готовой антикризисной системы, создайте ее с учетом собственных запросов. Кризис -это шанс для развития производства, инновационных технологий, возможность укрепить позиции за счет слияния-поглощения и использования резко подешевевших активов и рабочей силы.

Мы предлагаем следующее.

■Настройтесь на долгий и трудный выход из кризиса.

■Опирайтесь только на собственные силы.

■Двигайтесь от процессных моделей к моделям компетенций.

■Разрабатывайте антикризисные модели.

■Делите проекты, снижайте затраты и риски.

■Развивайте управление портфелями.

■А самое главное: учите ПМ «настоящим образом»!

5.УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Сегодня обязательно нужно учитывать особенности кризиса, а также развитие проектного менеджмента, появление новых методологий и изменение масштабов их применения. Кризис подразумевает нестабильность, поэтому необходимо отказаться от соблазна использовать механистический подход и применять динамическую модель управления портфелями проектов предприятия (рис. 4), обеспечивающую непрерывную обратную связь и мониторинг, постоянную оценку значимости всех проектов и направлений бизнеса.

В кризисных условиях меняется значимость отдельных областей проектного менеджмента.

На практике это означает, что на первый план выходят корпоративные решения для управления портфелями проектов и программ . Именно эти решения обеспечивают анализ всей проектной деятельности в рамках предприятия в реальном времени. При этом вы способны увидеть всю ситуацию в целом, с позиций различных критериев и параметров и опыта руководителей проектов, аналитиков и экспертов. Возможность анализа различных сценариев развития событий особенно актуальна в трудных условиях. Большое значение приобретает управление рисками, и именно во время кризиса необходима гармонизация корпоративных систем для управления рисками и систем управления портфелями проектов . Для последней составляющей актуальными будут три основные задачи:

1)определение спроса и предложения ресурсов для раннего обнаружения их избыточности или недостаточности;

2)оптимизация планирования запросов и распределение ресурсов с помощью методов сценарного анализа;

3)глобальное распределение ресурсов по различным критериям, назначения в реальном масштабе времени.

Особое значение в условиях кризиса приобретает управление финансами. Корпоративная система управления портфелями (КСУП) делает финансовые потоки предприятия прозрачными для руководителей. Кризис неизбежно приводит к обесцениванию активов, поэтому задачи управления ими в соответствии со стратегическими целями тоже должны решаться в рамках КСУП. Особую актуальность в это время приобретают и инновации. К сожалению, именно сейчас многие предприятия с трудом находят возможности для инновационного развития.

С переходом РФ к либеральной рыночной модели была свернута Комплексная программа научно-технического прогресса и его социальноэкономических последствий, просуществовавшая в СССР до 1990 г., вместе с ней были потеряны и отечественные достижения в области инновационного развития. При этом была уничтожена и концепция отечественных управленческих и социальных инноваций, без которых все новые разработки постепенно уйдут в те страны, где будут востребованы. Тем не менее даже в таких условиях эффективная модель управления инновационными проектами может дать весьма позитивные результаты .

Сегодня кризисы воспринимаются как естественное свойство биологических, социальных и финансово-экономических систем. Специалисты должны уметь работать, что бы ни случилось, поэтому в трудных экономических условиях еще больше возрастает ценность профессионального управления проектами. Грамотно выполнить мероприятия, направленные против кризиса,

сформировать портфель проектов для успешного его преодоления и, что еще важнее, для подготовки инновационного развития после стабилизации положения - вот основа успеха.

ИСТОЧНИКИ

1.Китайская экономика вышла на третье место в мире. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2.Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление. - М.: ИП Глущенко В.В., 2008.

3.Государственная экономическая политика и экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике. - М.: Научный эксперт, 2008.

4.Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП, ИннИТ 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_01.pdf.

5.Евразийский стандарт управления проектами, версия 1.2, ЕЦУП 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Евразийский стандарт управления проектами. Расширение для инновационных проектов, версия 1. http://www.rpm-consult.ru/ pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Карлинская Е.В. «Инновационные вызовы современности и российские доктринальные документы об инновациях в условиях кризиса: утопия или реальность?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Карлинская Е.В. Применение проектных методологий для управления инновациями в современном мире: Доклад на научной конференции ГУ-ВШЭ «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования». 20-21 ноября 2008 г. - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Карлинская Е.В. Стандарты, методологии и инструменты управления инновациями отечественных предприятий в условиях кризиса: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

10.Карлинская Е.В., Катанский В.Б. Управление проектами на предприятиях в условиях кризиса в России: модели, методы, области применения. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11.Кудрин А.Л. Мировой финансовый кризис его влияние на Россию // Вопросы экономики. - 2009. - №1.

13.Евразийский путь проектного менеджмента.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Палагин В.С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Палагин В.С. Высокие гуманитарные технологии российского проектного менеджмента: Материалы Международной конференции X юбилейного международного форума «Высокие технологии XXI века». - М., 2009.

16.Палагин В.С. Инструментализация Конституции и доктрин России в национальном проектном менеджменте. - http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.

17.Палагин В.С. Корпоративный стандарт проектного менеджмента в 2009 году. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18.Палагин В.С. Мировые стандарты управления проектами и геополитика // Управление компанией. - 2008. - №5.

19.Палагин В.С. Стратегия развития национальных моделей проектного менеджмента для России: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

20.Палагин В.С. Территориальное развитие России и системный подход к применению мировых стандартов проектного менеджмента. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Палагин В.С., Беляев М.В. Система национальных интересов и национальное стратегическое проектирование: материалы IX Международной научной конференции «Россия: ключевые проблемы и решения». - М., 2008.

22.Палагин В.С., Карлинская Е.В. Наш ответ Манифесту. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Палагин В.С., Карлинская Е.В., Чухлебов В.В. Финансовый кризис: время управлять проектами. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24.Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // Финансовый директор. - 2007. - №11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27.С кризисом вас! // Эксперт. - 2009. - №1.

Палагин Владимир Сергеевич - к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральный директор Евразийского центра управления проектами (г. Москва)

Карлинская Елена Викторовна - генеральный директор ООО «ИннИТ» (г. Москва)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ ■ 03(19)2009

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 46

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая "раскачивать лодку". Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее их сокращению. Тем не менее так действуют не все. Некоторые компании находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена, позволяет использование так называемых лучших практик - таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно позволяет расширить возможности для увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. По его мнению, множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь должны принять управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в компании, и действовать. Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом. С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством, с другой - коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том, и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако сегодня обучение как раз одна из статей расходов, в первую очередь подпадающих под сокращение.

* * *

О том, как извлечь максимальную пользу, применяя инструменты управления проектами в ситуации кризиса, Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам V Ежегодной международной конференции Московского отделения Project Management Institute (PMI) "Управление проектами: инновации и развитие", которая пройдет 17 - 18 ноября 2008 г. в Москве в отеле "Ренессанс-Москва".

В преддверии своего приезда в Москву Гарольд Керцнер согласился ответить на несколько вопросов.

• Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой "Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости". Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции?
• Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению инструментов управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было дать некоторые практические рекомендации. Любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем действовать методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают: то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться 10 лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется 2 - 3 года, а о затраченных средствах и говорить нечего.
• При предлагаемых сегодня многочисленных решениях как отличить те, что будут действительно полезны компании? Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду?
• Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например , один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 млн долл. ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны способствовать росту эффективности деятельности, повышению результативности, а также обеспечивать стандартизацию, стабильность и качество выполнения задач.

• Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?
• Большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут содержать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и др. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность или даже совсем убрать.
• Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы активными и развивающимися компаниями?
• Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании требуют от них только технические знания и не обращают внимания на их умение работать с людьми. Другие полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, и выдвигают требования именно к его личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что менеджер проектов должен обладать лидерскими качествами. Даже не имея официальных полномочий, он должен уметь управлять группой, общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение "представить" себя клиенту.

* * *

В беседе Гарольд Керцнер также отметил, что при внедрении лучших практик компанию подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать как проект. Среди таких "ловушек" были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Факт наличия финансовых трудностей - недостаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 г., когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн долл. Вместо того чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

А.Баженов

Московское отделение PMI

А.Арефьев

Московское отделение PMI