Системы управления проектами

Онлайн система управления проектами предоставляет собой проектно-ориентированное рабочее пространство для ведения одного или нескольких проектов, доступное всем участникам проекта через интернет.

Онлайн системы управления проектами обычно содержат:
- Панель состояния проекта (Dashboard)
- Календарь
- Задачи (по проектам и ответственным)
- План проекта (Milestones)
- Сетевой график (Gantt Chart)
- Список сотрудников (с возможностью просмотра загруженности каждого)
- Отчеты по проекту
- Систему учета рабочего времени (тайм-трэкинг)
- Блог, форум, чат или систему сообщений (с контролем статуса)
- Wiki
- Хранилище файлов и документов
- Issue-трекер (баги и тикеты)

Такие сервисы обычно имеют систему разграничения прав доступа сотрудников к информации, а также часто предполагают предоставление ограниченного доступа клиентам или фрилансерам для участия в проекте.

Ниже вы найдете некоторые интересные новости о системах управления проектами

2016. В Мегаплане появился чат

Сервис для совместной работы и управления бизнесом Мегаплан выкатил "самое большое обновление за всю историю". В нем появился удобный ("живой") рабочий стол, продвинутый конструктор отчетов, центр уведомлений, улучшенные карточки и списки задач и наглядная воронка продаж. Но главным обновлением (по мнению разработчиков) является внутренний чат. По задумке, он должен стать центральным местом работы в системе: в чате сотрудники смогут общаться, обмениваться файлами, получать уведомления, создавать задачи, сделки. Также чат будет использоваться для хранения истории по проектам, клиентам. Таким образом, при увольнении/приеме на работу сотрудников будет обеспечена сохранность информации и быстрая адаптация. Правда, пока чат работает только в браузере.

2015. Вышел Basecamp 3

Первая версия легендарного сервиса для управления проектами Basecamp вышла в году, вторая - в , и вот недавно вышла 3 версия. В ней наконец-то сняли ограничение с количества проектов во всех тарифных планах (до сих пор анлим проектов был доступен только в самом высшем тарифу). Среди новых функций отметим автоматические check-in опросы команды, например "что ты сделал за сегодня?", расписание отдыха (можно установить дни и часы, когда Basecamp не будет слать оповещения), приватные чаты (пинги), улучшенный групповой чат Campfire, отдельные чаты с клиентами, кнопка "Applause" (аналог Like) в постах, @упоминания, таймлайны проектов (аля Facebook), возможность назначать задачу сразу нескольким сотрудникам, улучшенный поиск, отчеты, папки для документов, новый редактор текста, обновленные мобильные приложения для Android и iOS.

2013. Scrumban - визуальное управление задачами для Битрикс24 и Битрикс-портала

В интранет-продуктах Битрикс есть миллион собственных инструментов, в т.ч. и для управления задачами и проектами. Но ведь всегда хочется чего-нибудь еще более удобного, правда? Вот компания Сибирикс придумала Scrumban дополнение к Битрикс24 и 1С-Битрикс:Корпоративный портал, которое позволяет управлять проектами и задачами на симпатичной визуальной доске. Для каждой задачи создается карточка с описанием, участниками, чек-листами, тайм-трекером, файлами, комментариями... А эти карточки отображаются на доске в колоночках, согласно их статусу (например, «Приняты в работу», «Выполняются», «Завершены»). Таким образом, руководитель одним взглядом может оценить общее состояние проекта (или состояние рабочих процессов). Для локального Битрикс-портала это решение стоит 11060 рублей. А для SaaS-сервиса Битрикс24 - пока бесплатно (т.к. еще что-то там допиливают).

2013. В Worksection появилась возможность добавления комментариев и задач по email

Worksection обычно отправляет email-уведомления о новой о задаче, подзадаче или комментарии. Теперь на эти уведомления можно отвечать. Ваш ответ на email-уведомление о задаче, подзадаче или комментарии будет добавлен как новый комментарий в ветку обсуждения задачи или подзадачи. А ответ на приглашение в проект будет добавлен как новая задача. Этот механизм не является полноценной заменой постановки задач через аккаунт, однако позволяет подготовить список задач, не покидая электронной почты, а затем, войдя в аккаунт, расставить ответственных, нужные приоритеты, метки и сроки.

2013. Wrike опять изобрел революционный интерфейс

Сервис для управления проектами Wrike уже несколько раз обновлял свой интерфейс, и каждый раз новый интерфейс был революционным. Так случилось и в этот раз. Новая версия Graphit (по словам разработчиков) делает работу онлайн еще проще и эффективнее за счет контрастного дизайна, который фокусирует внимание пользователей на содержании их работы. Кнопки функций теперь расположены более компактно, и выполнение привычных действий занимает еще меньше времени. Также появился ряд новых полезных функций: уведомление о последних обновлениях в текущей задаче, установление зависимостей между задачами без перехода на диаграмму Ганта и таймер, который позволяет в реальном времени «транслировать» коллегам статус задачи, над которой вы работаете. Также были улучшены и емейл уведомления. Теперь пользователи смогут узнать обо всех непросмотренных изменениях задачи из одного письма, структура и дизайн которого будут повторять уже полюбившуюся им ленту новостей.

2013. TeamBridge - система управления проектами без ничего лишнего

Создатели нового онлайн сервиса для управления проектами Teambridge говорят, что они отсекли все лишнее, что может перегружать, сбивать с толку пользователей, и создали очень простую и удобную систему, в которой будут работать сотрудники в разрезе отделов и проектов. В целом, система действительно довольно понятная - напоминает старый Basecamp. Рабочая область, создаваемая для отдела или проекта, содержит команду сотрудников, вехи (цели), задачи, обсуждение, файлы, календарь, список контрагентов, ленту активности. Используя эти штучки сотрудники себе удобно работают, а руководитель может видеть полную картину происходящего: как продвигается каждый проект и как работает каждый отдел.

2013. Wrike превращается в Google Wave

Помните Google Wave ? Это тот супер-сервис для совместной работы, который Google закрыл. Но, как вы знаете, не все то, что Гугл закрывает - плохо. Поэтому не удивительно, что другие сервисы используют Google Wave в качестве ориентира. Например, сервис для управления проектами Wrike . В конце прошлого года Wrike реализовал возможность одновременного редактирования страниц задач и проектов несколькими участниками. А теперь они добавили возможность просмотра изменений в стиле "playback". Т.е. если вы были какое-то время в оффлайне, или занимались другими делами, а потом возвращаетесь к задаче - вы можете "промотать" историю изменения этой задачи от начала и до конца. Можно также "откатить" задачу к одной из промежуточных версий описания. В общем, если вы посмотрите сейчас на интерфейс Wrike, вы сразу же вспомните гугловскую волну. Напомним, что Wrike в России в декабре прошлого года.

2012. Новый Basecamp: все гениальное - просто

2010. Teamwox выпустил решение для хостинг провайдеров

TeamWox, web-система для совместной работы и управления бизнесом, теперь может стать дополнительным источником заработка для хостинг провайдеров. Новый бесплатный компонент TeamWox SaaS Agent позволяет хостинг провайдерам за пару минут создавать и управлять выделенными версиями системы TeamWox для своих клиентов. В агенте автоматизировано все, включая выделение лицензий и регистрацию DNS записей. Важной особенностью является возможность абсолютно бесплатного хостинга 10 пользовательских версий. Напомним, приложение TeamWox включает в себя веб-сервер (т.е. не требует отдельных серверов IIS или Apache), бизнес-логику и доступ к данным (базе данных и файловому хранилищу). Сервер TeamWox работает в виде сервиса на компьютерах с ОС семейства Microsoft Windows XP SP2 и выше. На данный момент Teamwox в качестве SaaS сервиса предоставляют уже около 50 провайдеров.

2010. Teamwox интегрировали с 1С

В новой версии web-системы для совместной работы и управления проектами Teamwox доступна предварительная версия агента синхронизации данных между TeamWox и продуктами 1С (TeamWox 1С Sync). Использование агента позволяет синхронизировать с 1С 8.1 полный список клиентов, поставщиков, контактную информацию. Новая информация, которая поступила от менеджера о потенциальном клиенте или о новом клиенте, который осуществил платеж по счету, будет доступна всем сотрудникам компании вне зависимости от ПО, которое они используют на рабочем месте. Возможность импортировать список сотрудников компании из 1C в TeamWox позволяет после установки сервера TeamWox быстро, без лишних затрат времени выстроить структуру компании в системе групповой работы и начать использовать ее всеми сотрудникам компании.

2010. IBN Zippy - инструмент совместной работы для малого бизнеса

Компания Медиачеис, разработчик web-системы для совместной работы IBN (Instant Business Network) выпустила версию для малого бизнеса IBN Zippy . Она включает в себя базовую функциональность для управления проектами и задачами, обработки заявок клиентов и хранения документов. Система может поставляться как в виде коробочного продукта для установки на собственный сервер, так и в виде web-сервиса (на хостинге IBN). Примечательно, что количество пользователей как для коробочной версии, так и для версии в аренду, не ограниченно. Стоимость инсталлируемой версии от 9990 руб (в зависимости от комплектации), при этом версия с ограничением 5 юзеров - вообще бесплатна. Стоимость арендуемой версии зависит только от объема места на диске и стоит от 890 руб/мес за 1 Гб.

2009. Zoho Projects интегрировали с Google Apps

Zoho продолжает свою политику интеграции с конкурентами. На этот раз онлайн сервис для управления проектами, Zoho Projects , интегрировали с Google Apps. Данная связка выглядит вполне логично, т.к. в составе Google Apps нет собственного инструмента для управления проектами и задачами. Что конкретно сделано? Во-впервых, прикрутили авторизацию с помощью корпоративного имейла, зарегистрированного в Google Apps. Во-вторых, к проектам теперь можно легко аттачить документы прямо из Google Docs (примечательно, что этого пока нельзя делать даже в собственных сервисах Гугла - GMail и Google Sites, там где подобная функциональность нужна).

2009. OfficeZilla - бесплатный сервис для управления проектами

Я не предлагаю вам использовать сервис OfficeZilla , потому как он плохо поддерживает русский язык. Я не буду восхищаться функциональностью и интерфейсом этой системы: хотя там есть несколько интересных фич, но в целом OfficeZilla проигрывает Basecamp и его ближайшим преследователям. Тем не менее, сервис OfficeZilla достоен уважения и того, чтобы обратить на него внимание. Дело в том, что его создал и поддерживает всего лишь один человек - американский парень Джордж Скотт. Он же занимается саппортом, маркетингом и продажами. И в контактах стоит его мобильный телефон. Так вот, посмотрите, что ему удалось достичь

2008. Медиaчеис IBN - российский виртуальный офис

Создатели IBN (Instant Business Network) позиционируют свой продукт как систему управления проектами, а иногда как Helpdesk, а иногда как портал для совместной работы - альтернативу Sharepoint. (Наверно, это зависит от того, кому ее продают). Но дело в том, что функциональность всех этих приложений в IBN действительно присутствует. Я думаю, что наиболее точно такие системы определяют сейчас, как "виртуальный офис".

2008. Wrike выпустил Enterprise Edition

Похоже, у системы управления проектами Wrike дела идут хорошо. Ее разработчики не просто выпускают новые фичи, но и постоянно увеличивают стоимость подписки на этот сервис. На днях в системе обновился сетевой график (Gantt Chart) - теперь задачи можно связывать, и они сдигаются соответственно на графике (как это делается в MS Project). И эта фича стала основой новой версии Enterprise, которая стоит уже на 4$ дороже версии Premium, в которой эта фича недоступна.

2008. Мегаплан: бизнес приложение в стиле Артемия Лебедева

На ИШ вышел довольно подробный обзор отечественной системы управления проектами Мегаплан . Если вы присматриваете для своей небольшой компании простой и удобный органайзер, то рекомендую с этим обзором ознакомиться. У меня этот сервис вызвал противоречивое впечатление.С одной стороны, действительно радует, как Web 2.0 технологии (и социальные, и интерфейсные) могут сделать бизнес приложения более удобными. Вот например, как карточка задачи выглядит в Мегаплане:При создании

2008. Mediachase Instant Business Network - мощная система управления проектами

В России обсуждение удаленной работы зачастую заканчивается выводомо ее приемлемости лишь для фрилансеров и людей с ограниченнымивозможностями. Распространенной причиной для отказа от «удалёнки»является боязнь потери контроля - как знать, что сотрудник именноработает, а не валяется на диване, что из-за его лени илинеорганизованности не будут сорваны сроки и т.п.?На Западе первые публикации об удаленной работе появились почти 25лет назад. Например, в далеком 1984 году журнал Time рассказывал про55-летнюю Лорейн Бернштайн (Lorraine Bernstein), которая с помощьюкомпьютера и телефона управляет 12 сотрудниками, работающими в двухофисах.Сейчас молодые компании зачастую не используют даже офисы. ВAutomattic (поддерживает блогерский сервис Wordpress.com, сервис борьбысо спамом Akismet, сервис аватаров Gravatar, разрабатывает движок дляблога Wordpress и движок для форумов bbPress) работает два десяткачеловек, проживающих в США, Германии, Великобритании, Австралии. И приэтом у них нет офиса.В случае удаленной работы, когда сотрудники территориальноразобщены, на первый план выходит управление проектами - надо знать,кто за что отвечает и каких успехов достиг, нужно иметь возможностьбыстро узнать, не будет ли срывов по срокам. Сегодня рассмотрим Instant Business Network (IBN) - мощный инструмент управления проектами и организации совместной работы.Instant Business Network - продукт российско-американской компанииMediachase. Приложение доступно как сервис подписки, так и в видесерверной версии, когда установкой и обслуживанием занимаютсяспециалисты вашей компании.

На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).

Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.

«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации — как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.

Рисунок 1: Процессы корпоративного управления проектами

Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.

Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:

1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
3. Поддержка организационной структуры;
4. Управление рисками;
5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
6. Поддержка множества целей;
7. Анализ портфелей проектов;
8. Многопользовательская работа;
9. Распределенная работа;
10. Распространение информации

и выполнять следующие функции:

• • Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
  • Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
  • Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
  • Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
• Управление ресурсами
  • Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
  • Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
  • Ситуационный и «что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты;
  • Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;
• Коммуникации
  • Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
  • Усовершенствование информационных потоков организации;
  • Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
  • Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;
• Управление проектом
  • Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
  • Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
  • Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление «что-если» анализа;
  • Оперативное выявление проблем и отклонений;
  • Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;
• Управление процессами
  • Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
  • Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
  • Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
  • Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.

Критерии корпоративного управления проектами:

• Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
• Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
• Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
• Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций — как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.

Почему Primavera?

В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.

В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры - структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций - обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии - такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.

WBS - это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS - это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS - узлами или отдельными проектами.

OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.

Рисунок 2: Структуры корпоративной системы управления проектами

Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:

Необходимые элементы корпоративной системы управления проектами	Возможности программного обеспечения Primavera
Управление портфелями проектов	Настраиваемые пользователем портфели проектов и структура кодирования позволяют осуществлять всесторонний анализ проектов по всем необходимым критериям. Представления уровня проектов и портфелей дают возможность оперативного контроля данных, расчета влияния рисков проекта, ресурсного и стоимостного анализа на уровне портфелей проектов и организации в целом. Наглядное графическое отображение прогнозируемых задержек в выполнении проекта, анализ потребления ресурсов по всем проектам. Пользовательские представления для отображения ключевых вех проектов, их текущего статуса и сравнения с плановыми значениями.
Управление ресурсами	Все данные по ресурсам организации хранятся в единой базе данных, что дает возможность анализа их текущей загрузки и прогнозирования потребностей. Каждый ресурс может быть связан с несколькими ролями, определяющими его навыки и квалификацию. Потребление ресурсов может анализироваться как по отдельному проекту, работе, либо по нескольким проектам и работам. Оценка трудоемкости работ по ролям.
Коммуникации	Приложения для оповещения участников проекта о назначениях на работы и сообщения им дополнительной информации. Коммуникации между распределенными подразделениями организации. Удаленные участники проектов могут просматривать подробную информацию по проектам через Web.
Управление проектом	Определение внутрипроектных зависимостей и зависимостей между проектами. При расчете расписания учитываются как внутренние, так и внешние зависимости. Функции удаленного доступа, возврата и изъятия проектов из базы данных позволяют обновлять график проекта с мест проведения работ и информировать об этом все стороны, вовлеченные в реализацию проекта. Информация по ресурсам может просматриваться в графическом и табличном представлениях Анализ рисков проекта на длительность и стоимость проекта в целом и отдельных его частей Анализ выполнения проекта на основании нескольких целевых планов Контроль выполнения проектов по различным показателям
Управление процессами	Выполнение текущих проектов может быть «зафиксировано» и использоваться в дальнейшем для оценки длительности и стоимости схожих проектов. С помощью Primavera Software Development Kit и XML сервера, возможна интеграция любого уровня сложности и детализации. Успешно реализованные элементы проекта или проекты целиком могут сохраняться и использоваться в дальнейшем в качестве планов проектов или методологий, на основании которых формируются планы проектов.

По оценкам агентства Surgency, Inc. использование пакета Primavera Enterprise существенно повышает эффективность функционирования организации. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera Enterprise:

Возможности	Преимущества	Показатели	Эффект
Управление портфелем проекта	Соотнесение предпринимаемых действий со стратегией компании, определение наиболее приоритетных проектов. Постоянная информированность руководства организации обо всех проектах.	Прибыльность портфеля проектов. Соответствие портфелей проектов целям организации. Закрытие проектов.	Увеличение коэффициента окупаемости инвестиций (ROI) на 10-20 %. Сокращение количества закрываемых проектов на 1-3 %.
Управление ресурсами	Повышение эффективности распределения ресурсов. Более эффективное использование высококвалифицированных и дефицитных ресурсов. Улучшение прогнозов пропорции между внутренними и внешними трудовыми ресурсами (аутсорсинг).	Использование ресурсов. Соблюдение бюджета.	Снижение издержек на 10-20%. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов.
Коммуникация	Преодоление организационных и географических барьеров; обеспечение доступа к актуальной информации по проекту. Повышение достоверности предоставляемой информации. Эффективное использование опыта по уже реализованным проектам.	Время, затрачиваемое на поиск и доступ к важной информации. Повышение продуктивности персонала. Оперативное выполнение заданий. Соответствие всем требованиям проекта. Административная работа.	Сокращение времени, затрачиваемого на составление отчетов по проекту на 50-85 %. Сокращение административных расходов на 25 — 75 %.
Управление проектом	Улучшение процесса принятия решений. Все стороны, вовлеченные в реализацию проекта, всегда обладают актуальной информацией по проекту. Четко построенный процесс планирования человеческих ресурсов, времени и работ. Существенное усиление возможностей по управлению проектами. Снижение затрат на обучение, т.к. процесс обучения строится в зависимости от роли сотрудника. Поддержка «виртуальных команд».	Время на анализ извещений. Длительность цикла разработки продуктов. Точность прогнозов (план проекта в сравнении с фактическими данными). Производительность персонала. Время, затрачиваемое на поиск и получение необходимой информации.	Сокращение задержек в выполнении проектов на 10 — 20 %. Сокращение затрат от задержек на 10 — 20 %. Сокращение времени, затрачиваемого на формирование отчетности по проекту на 50 — 85 %.
Управление процессами	Возможность обучения и использования знаний по уже реализованным проектам. Снижение издержек за счет однократного ввода данных.	Время, затрачиваемое на планирование проекта. Качество данных. Переработка и повторное использование полученных навыков и знаний.	Сокращение времени, затрачиваемого на процесс планирования на 25 — 75 %.

Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Скоординированная работа по проекту возможна только, если все его участники — как непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, так и косвенно с ним связанные - обладают совместным доступом ко всему пулу проектов и необходимой дополнительной информацией. При внесении изменений в проекты, эти обновления должны быть сразу же отображены в центральной базе данных. Такое централизованное, многопользовательское взаимодействие обеспечивает доступ к информации по проекту в режиме реального времени для принятия своевременных и обоснованных решений всеми участниками проекта.

Архитектура пакета Primavera Enterprise направлена на поддержание постоянной коммуникации между всеми участниками проекта и предоставления им всей необходимой информации.

Архитектура и состав пакета Primavera Enterprise

Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.

Полный состав пакета Primavera Enterprise 3.0 представляет собой:

• Две (2) базы данных на Oracle или MS SQL Server. (База данных проектов, база данных методологий)
• Три (3) windows-приложения. (Project Manager, Methodology Manager, Portfolio Analyst)
• Два (2) ролевых web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter, Primavision)
• Два (2) web-сервера для поддержки Progress Reporter и Primavision
• Один (1) ODBC интерфейс для доступа к базе данных (Primavera Enterprise SDK)
• Одна (1) NT/2000 служба (Служба задач)

Рисунок 3: Архитектура пакета Primavera Enterprise

Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner . Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.

Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.

Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 4 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.

Рисунок 4: Представление данных в приложении Project Manager

Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.

Portfolio Analyst — это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 5 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.

Рисунок 5: Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst

Methodology Manager — это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.

Primavision — это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.

В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.

Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.

Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.

С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.

В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.

Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.

В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 6 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.

Рисунок 6: Пример представления данных в приложении Primavision

Progress Reporter — это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.

Рисунок 7: Пример представления данных в приложении Progress Reporter

OSIRIS — Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения - обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status). Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.

Рисунок 8: Схема работы приложения OSIRIS

Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению — оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Primavera Mobile Manager — это приложение для портативных устройств типа Palm. Используя Primavera Mobile Manager, компании обладают всеми преимуществами от использования современных мобильных портативных устройств. Пользователи Primavera Mobile Manager имеют возможность оперативного доступа и обновления проектной информации. Используя портативные устройства, руководители и администраторы проектов могут просматривать и обновлять информацию о статусе проекта в любое время и из любой точки - с рабочих площадок, цехов или мест проведения оперативных совещаний. С Primavera Mobile Manager, пользователи имеют доступ к наиболее актуальной информации по графику проекта.

При загрузке информации по проектам в Primavera Mobile Manager, она становится доступной для рассмотрения и обновления непосредственно с мест проведения работ. По возвращении, достаточно подсоединить портативное устройство к компьютеру, на котором установлен модуль P3e, и напрямую обновить информацию по работам в центральной базе данных проектов.

Интеграционные решения

Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту — существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.

Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.

Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель — о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.

Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.

Рисунок 9: Пример представления данных в приложении Primavera Expedition

СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.

Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.

Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнуться с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных методов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

(Не все из перечисленного далее является «методами». Agile это скорее подход или семейство методов, Scrum и Kanban чаще всего называю фреймворками – наборами практик. А PRINCE2 является стандартом. Однако в рамках данной статьи мы в угоду удобству читателя и близости к оригиналу будем называть все упомянутые стандарты, подходы и фреймворки «методами». – прим. пер.)

Наиболее популярные системы управления проектами:

• Agile
• Scrum

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация».

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления — Диаграмма Гантта.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

• Agile : Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.
• Критический путь : Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.
• Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма) : диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов
• Резерв времени : Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.
• Веха (контрольная точка, milestone) : Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.
• Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM) : Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).
• Ресурсы : Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.
• Содержание проекта (Scope) : Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.
• Спринт (Sprint) : Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.
• «Традиционное» проектное управление : Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента. Обычно выделяют 5 этапов традиционного проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

• Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.
• Планирование и разработка . На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. Этот этап часто разделяется на два этапа – верхнеуровневое планирование и детальное планирование. На верхнем уровне определяются общие моменты исполнения проекта, например, в ИТ-проектах на данном выбирают язык программирования, который будет использоваться для создания продукта. Затем проводится детальное планирование, на котором составляются финальные планы реализации проекта.
• Реализация и тестирование . На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.
• Мониторинг и завершение проекта . В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится в классический подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова. Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto) , закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, Lean и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Одна из основных идей Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании полностью перестраивают свои системы управления проектами. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» - например, запуску сервиса или блога.

Слабые стороны Agile

Как часто бывает, слабые стороны являются отражением сильных. В случае с Agile, гибкость может приводить к потере фокуса. Отсутствие чёткого процесса и процедур, разбиение проекта на подпроекты и частые изменения, при отсутствии чёткого направления со стороны руководства может привести к потере ориентиров и понимания того, что важно, а что вторично.

Чтобы этого избежать можно создать и закрепить собственный метод на основе Agile и прописать в нём чёткие процессы и процедуры. А можно применить уже готовые фреймворки – такие как Scrum, Kanban или Lean.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» - достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача - следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Netflix испытали также и слабые стороны Scrum. Например, расстроенные и демотивированные разработчики, чей код и функции были признаны ненужными или некачественными. Многие считают, что это станет понятно лишь со временем. Кроме того, командам, привыкшим к длительным рабочими циклам будет сложно перестроиться на новый режим работы. Также существует опасность увлечься встречами и артефактами Scrum в ущерб реальной работе над проектом.

Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки : Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе : Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток : Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» — kaizen) : Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении - всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель Six Sigma – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define) : Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure) : 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore) : На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop) : На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control) : Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году был создан свод знаний и лучших практик британского проектного управления PRINCE2. Название произошло от акронима «PR ojects IN C ontrolled E nvironments version 2 », что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

PRINCE2 больше концентрируется на цели, нежели на средствах их достижения. Ожидания от конечного продукта в данном подходе формирует содержание проекта и форму его планирования.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Будет ли он интересно пользователям?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

У PRINCE2 более чётко определённая структура персонала, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации. Согласно PRINCE2 у каждого члены команды есть своя чёткая роль на каждом из 7 этапов:

• Начало проекта (Startup) : На данном этапе назначается руководитель проекта и определяются все требования к характеристикам продукта. Руководитель проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation) : На данном этапе руководитель проектов составляет «инициирующий документ», в котором описывает верхнеуровневый план по достижению цели. Как только его подписывает Управляющий комитет, начинается этап управления проектом. Фазы могут длится разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Управление проектом (Direction) : Данная фаза устанавливает структуру управления проектом, определяет, как должна проходить каждая фаза, и что делать в случае внесения изменений в проект.
• Контроль проекта (Control) : При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вносится определённые изменения. И тут поэтапная структура PRINCE2 оказывается кстати. Ведь дорожная карта для каждой последующей фазы создаётся после анализа хода предыдущей фазы. Таким образом, если какие-то обстоятельства изменяются, то эти изменения учитываются в ходе планирования фазы и базовый план проекта корректируется. Естественно, изменения в план проекта вносятся только с согласия Управляющего комитета.
• Реализация проекта (Delivery) : Основная фаза проекта, на которой происходит реализация операций по проекту. На данном этапе основная задача руководителя проекта – следить за тем, что все члены команды выполняют свои задачи, и что эти задачи соответствуют поставленным целям. Кроме того, он должен следить за приёмкой частей проекта.
• Управление ограничениями проекта (Boundary Management) : На данной стадии особое внимание уделяется ходу проекта. Решаются вопросы о том, как продвигается проект, что происходит в ходе его реализации и, самое главное, получается ли то, что нужно бизнесу.
• Завершение проекта (Closing) : После того, как все было сказано и сделано, остаётся последняя стадия – стадия закрытия проекта. На данном этапе проводится глубокий анализ того, как прошёл проект, как он был реализован. Отчёт о ходе проекта также представляется Управляющему комитету проекта.

Возможно для некоторых проектов столько стадий и не потребуется – в таком случае от ненужных стадий можно избавиться. Главное – сохранить основную идею структуры PRINCE2, а именно: постоянное планирование и отчётность высшему руководящему органу – Управляющему комитету проекта. Точно также как Scrum – более структурированная версия Agile, так и PRINCE2 это более структурированная версия классического проектного подхода.

Сильные стороны PRINCE2

PRINCE2 подходит для проектов, в которых высоки ставки и нужно больше контроля, чем обычно. Данная система позволит добиться успехов при реализации крупных проектов, находящихся под пристален взглядом руководства. Если Вы готовы работать с большим количеством обратной связи, а Ваш проект характеризуется невысоким уровнем неопределённости, то PRINCE2 определённо для Вас.

Благодаря всему перечисленному выше, PRINCE2 очень популярен среди государственных структур и проектов. Он долгое время применяется для управления крупными государственными проектами Великобритании, а также в проектах крупных компаний. Его вотчина – исключительно важные проекты с низкой толерантностью к ошибкам и акцентом на коммуникации.

Слабые стороны PRINCE2

Несмотря на успех в госсекторе, PRINCE2 имеет свои недостатки. Если применять его в неподходящей среде, данный подход может проявить себя не лучшим образом, создавая возможности для задержек по политическим причинам и излишней бюрократизации. Из-за излишнего надзора и проверок работа может свестись к борьбе за контроль и сбору подписей от согласующих. А чётко прописанные роли могут накладывать ограничения на команды и убивать настоящую командную работу.

Просмотры: 14 196

Управление проектами - в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK - область деятельности , в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками . Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного , функционального управления , управления уровнем услуг).

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл.

Энциклопедичный YouTube

• 1 / 5

  Основная статья: История проектного менеджмента

  В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

  Классическая форма тройственной ограниченности

  Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

  Заказчик несет ответственность за постановку и актуальность целей и приоритетов, эффективность эксплуатации результатов проектов. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

  В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

  Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

  Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

  Цель управления проектом и успешность проекта

  Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

  Группы оценок успешности:

  • Ориентированные на контракт с жесткой фиксацией требований и минимизацией изменений в ходе проекта, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
  • Ориентированные на удовлетворенность заказчика с гибким управлением требованиями, например гибкие методологии SCRUM : «проект успешен, если заказчик удовлетворен»
  • Ориентированные на длительное взаимодействие с Заказчиком: управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия.
  • Сбалансированные, например PRINCE2 : «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии технологий. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

  Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

  В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

  «Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

  Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

  Корпоративная система управления проектами

  В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

  Процедуры управления проектом

  Процедуры управления проектом по традиционной методологии

  Последовательность процедур управления проектом:

  • Определение среды проекта.
  • Формулирование проекта.
  • Планирование проекта.
  • Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
  • Контроль над выполнением проекта.

  Процедуры управления проектом по методологии PMI

  Основные процедуры и процессы описаны в стандарте PMBOK :

  • Определение требований к проекту
  • Постановка чётких и достижимых целей
  • Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
  • Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

  Процедуры управления проектом по методологии IPMA

  • Системное представление Управления проектами IPMA
  • Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (НТК)

  Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

  • Начало проекта (SU).
  • Запуск проекта (IP).
  • Планирование проекта (PL).
  • Управление проектом (DP).
  • Контроль стадий (CS).
  • Контроль границ стадий (SB).
  • Управление производством продукта (MP).
  • Завершение проекта (CP).

  Прочие процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

  План управления проектом

  План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

  В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты.

  Стандарты управления проектами

  Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

  Национальные стандарты с расширенной географией применения:

  •  ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
  • PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
  • ISEB Project Management Syllabus
  • Oracle Application Implementation Method (AIM)

  Национальные стандарты управления проектами:

  Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

  • ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
  • НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
  • NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

  Методологии управления проектами

  1. Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик.
  2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
  3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
  4. Методология

  Причинами построения КСУП в компаниях, достигших определенного уровня развития, обычно называют два ожидаемых эффекта. Первый из них – экономия дорогостоящего времени руководителей проектов за счет созданной инфраструктуры. Второй эффект заключается в упрощении контроля за проект-менеджерами в условиях, когда их число в бизнесе растет. Вполне естественным является, что без компонента информационной системы (ИСУП) трудно представить современное управление проектами. Это связано с требованием эффективности, достигаемой технологическим обеспечением КСУП.

  Средства поддержки управления проектами

  Управление проектами постепенно все больше смещается в виртуальную среду реализации. Это вызвано потребностью многократного увеличения самого важного ресурсного потенциала для решения уникальных задач – человеческого. Даже в России в ближайшие годы мы столкнемся с тем, что квалифицированный ответственный ресурс для выполнения проектной задачи окажется самым дефицитным среди множества других. Поэтому встанет вопрос о переводе проектных команд на виртуальную основу деятельности. И ни языковые, ни культурологические ограничения не смогут в значительной степени воспрепятствовать данной тенденции.

  Первые шаги в этом направлении уже сейчас закладывают фундамент будущей модели управления бизнесом. Они заключаются в комплексе мероприятий по внедрению и развитию технических, программных и информационно-коммуникационных средств ИСУП (информационных систем управления проектами). Затраты на автоматизацию представляются пока несоизмеримыми с достигаемыми эффектами, далеко не все проекты данного типа заканчиваются успехом. Но общий процесс постепенно набирает обороты, появляются интересные глубоко интегрированные решения, поддержка процессов управления проектов все более реальна.

  С позиции проектной практики компании активно применяют специализированные программные продукты (ПП), в том числе и по созданию единого информационного пространства в рассматриваемом виде управленческой деятельности. Но ИСУП – это не только набор элементов программного обеспечения. Немаловажную роль в ней играет аппаратная часть, серверный компонент, профильные корпоративные системы и связь с ними.

  Информационные системы управления проектами должны рассматриваться как комплексные программно-технические решения в рамках реализации общей IT-политики компании. Вместе с тем, ключевую роль для пользователей системы играет ее внешний и сущностный аспект, выражающийся в интерфейсах взаимодействия, логике работы, коммуникационном и сервисном удобствах. В настоящий момент на рынке программного обеспечения представлено масса специализированных программ, среди которых доминирует пакет MS Project. Далее вашему вниманию предложена модель применяемых средств для автоматизации проектного управления с учетом их соответствия процессным блокам.

  

  (нажмите для увеличения)

  На модели видно разграничение ПП по трем основным секторам.

  1. Бизнес-планирование и анализ экономической эффективности, которые решают соответствующие задачи.
  2. Разработка проекта в части его непосредственной реализации, минимизации рисков и собственно управление работами. В данном секторе решаются задачи планирования работ с учетом пула доступных и привлекаемых ресурсов. Осуществляются контрольные мероприятия и коррекция планов.
  3. Коммуникационное обеспечение в части информации, отчетности и документационного обеспечения, включая архивирование.

  Задачи и функции информационной системы

  Разработка и развитие ИСУП преследует несколько целей, которые вливаются в общий целевой контекст корпоративной системы управления проектами. В первую очередь, это рост эффективности управления за счет повышения скорости, технологичности и процедурной наполненности. Во-вторых, автоматизация позволяет повысить рациональность использования всех ресурсов компании в проектной деятельности: рабочего времени, финансов, мощностей и т.д.

  Среди основных задач ИСУП можно выделить следующие:

  • перевод замысла в планировочную модель проекта;
  • выполнение финансово-экономических расчетов по проектам, их анализ, сценарирование прогнозов и обеспечение принятия решений по всей линейке инициатив;
  • создание и оптимизационная корректировка планов проектных работ, начиная с портфеля, программ и заканчивая локальными проектными задачами;
  • обеспечение функционирования единого информационного поля, собранного из результатов пакетной работы с применением специализированного ПО разной направленности.

  Следует заметить, что функции планирования и контроля занимают главенствующее место среди областей автоматизации на основе ПП, задействованных в ИСУП. Однако последнее время стали активно развиваться решения, где акцент делается на отчетность, оценку трудозатрат, мотивационные модели, оперативность постановки и исполнения задач, документооборота. В этой связи интерес представляет матрица функций информационной системы, основанная на принципах детализации при отборе проектов и этапах проектного цикла. Матрица показана ниже, ее основу составляют функциональные блоки.

  1. Календарно-сетевое планирование.
  2. Управление ресурсами: персоналом, финансами, оборудованием, материалами.
  3. Отчетность по работам с позиции трудозатрат.
  4. Документационное обеспечение проектного управления.

  

  (нажмите для увеличения)

  Как известно, автоматизация не должна развиваться стихийно, хотя зачастую именно так и происходит во многих компаниях. Во всяком случае, первые ПП в области проектного управления так и возникают. Сначала появляются люди, частично или полностью занятые в проектах. Затем кто-то из проект-менеджеров инициирует применение программных средств, и, наконец, ПП получают развитие. Но на определенном этапе парадигма ИСУП претерпевает изменение.

  Руководство приходит к выводу, что нужно применить комплексный, системный подход, поскольку проектная деятельность становится довольно распространенной практикой и даже более того. Она начинает занимать слишком много времени, людских ресурсов, чтобы не заботиться о ее эффективности с учетом синергии с операционным контекстом управления. Тогда-то и возникает потребность ответить на ряд вопросов, связанных с организацией интегрированной ИСУП более высокого уровня.

  1. По методологии управления проектами, по важности и реализуемости какие бизнес-процессы должны быть поставлены в первую очередь?
  2. Как ранжировать описанные бизнес-процессы с позиции их автоматизации?
  3. Какие «коробочные» решения в настоящий момент предлагает IT-рынок?
  4. Какие интеграционные мероприятия потребуются при внедрении ПП в проектную практику?

  Программное обеспечение в информационной системе

  Как мы выяснили в прошлых разделах, требуется цельный взгляд на сложившуюся модель проектной парадигмы бизнеса. Нужно переосмыслить финансовую, инвестиционную политику, IT-политику так, чтобы, обнаружив очаги повышения эффективности проектов на качественном уровне, включить вопрос развития ИСУП в информационно-коммуникационную стратегию.

  Делать это должны три руководителя: директор по развитию или лицо, отвечающее за инвестиционное направление, финансовый директор и IT-директор. Основанием для построения плана развития информационной системы является ее структура в компоненте КСУП. Структурирование выполняется с учетом нескольких оснований:

  • этапы жизненного цикла проектов;
  • функции управления и ИТ-обеспечения;
  • уровень проектного и функционального управления;
  • специализация и гамма сервисов программных продуктов, рассматриваемых к применению.

  

  (нажмите для увеличения)

  Из-за Российской специфики для бизнес-планирования и оценки экономической эффективности проектов лучше всего применять один из флагманских отечественных ПП компаний Expert Systems или Альт Инвест. Эти продукты более 20 лет успешно используются, позволяют работать в программном и портфельном режиме, отрабатывая всю гамму вопросов моделирования на предынвестиционной стадии. Для информационного сопровождения инвестиционного и постынвестиционного этапов можно применять и ПП западного производства, и отечественные разработки. На рыке лидирует линейка средств компании Microsoft.

  Пакет MS Project Portfolio Server призван обеспечить более высокое качество и сервис в портфельном управлении организации, он имеет модульное построение. Первый модуль решают задачи сбора проектов в единый интерфейс, проверки их на соответствие стратегии, первичного отбора на проработку. Второй модуль позволяет выполнить оптимизацию портфеля, выстроить рейтинги проектных задач в нем, помогает составить и утвердить корпоративный портфель. Мониторинг проектов по запланированным показателям на предмет выявления текущих проблем выполняется в третьем модуле, с его помощью руководство получает свободу маневра в масштабе всего портфеля.

  ПП для календарного планирования и управления временными ресурсами проекта выполняют следующие функции:

  • планирование работ по составу и последовательности выполнения;
  • планирование и распределение ресурсов;
  • анализ бюджета рабочего времени;
  • календарная оптимизация;
  • визуализация плана;
  • отчетность по исполнению графика проекта.

  Программы для эффективного управления стоимостными аспектами и бюджетированием проекта обеспечивают:

  • инвестиционное моделирование и разработку программы привлечения средств;
  • разработку и сценарное моделирование бюджета проекта в динамике;
  • контрольные мероприятия затрат и стоимости;
  • отчетность и интеграцию в систему общекорпоративных финансов.

  Программные блоки ИСУП, связанные с управлением рисками и коммуникациями проектов, активно развиваются, у них большой потенциал. Впереди прорисовываются интересные перспективы по разработке интегрированных блоков или отдельных продуктов, связанных с управлением виртуальными командами. Это весьма перспективное направление и для интернационализации бизнеса. Правда, западники нам прочат еще большую изоляцию и регресс, но я в это не верю. Российский менеджмент, несмотря ни на какие вызовы, сохраняет шансы и к реанимации, и к экспансии.

  Похожие материалы:

  1. Формирование потребностей клиента
  2. Трехшаговая формула формирования потребностей с помощью вопросов
  3. Все книги про: «маска щука на голову распечатать Маска рыбки на голову из бумаги
  4. Письмо от Деда Мороза — генератор