Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ — достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача — представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике — он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

С операционными планами, в которых внимание сосредоточено на натуральных показателях, тесно связаны финансовые планы (бюджеты). Под корпоративным бюджетом обычно понимают комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением может быть представлена так, как показано на рисунке:

Рис. 4.1. Взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирования

Функции планирования и бюджетирования

Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:

· планирование и координация;

· принятие решений и делегирование полномочий;

· оценка деятельности;

· оценка и переоценка тенденций;

· взаимодействие и мотивация персонала;

· контроль и анализ.

Структура бюджета предприятия

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов - функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.

Рис. 4.2 Типовая структура бюджета предприятия

В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:

· бюджет продаж - план, выраженный, прежде всего, в финансовых терминах, но допускающий и присутствие натуральных показателей. Часто наибольшие трудности вызывает составление именно этого бюджета, что объясняется большой степенью неопределенности исходных данных;

· бюджет производства - строится путем корректировки бюджета продаж с учетом уровня входящих (на начало периода планирования) и исходящих (на конец периода) запасов готовой продукции и незавершенного производства. Как правило, также включает натуральные показатели;

· бюджет производственных затрат - содержит объемы ресурсов, необходимых для выполнения плана производства, а также потребности в закупках ресурсов со стороны, с учетом входящих и исходящих складских позиций по материалам. Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных видов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и также выражается как в стоимостных, так и в количественных единицах;

· бюджет себестоимости продаж - строится путем корректировки бюджета производственных затрат (включая закупки) с учетом входящих и исходящих запасов как материалов, так и готовой продукции;

· бюджет непроизводственных затрат - включает затраты на маркетинг, управление, а также другие затраты непроизводственного характера, обобщенные в разрезе финансовой структуры организации (центров финансовой ответственности, центров затрат, центров доходов).

Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информацию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:

· бюджетный баланс - отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополняется показателями движения основного и оборотного капитала за период;

· бюджетный отчет о прибылях и убытках - строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;

· бюджет движения денежных средств - строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание условия расчетов с дебиторами и кредиторами.

Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета, в части капитальных затрат и проектов.

К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.

Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.

Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.

Еще один важный теоретический аспект - принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это - бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управленческая задача - компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, - функционально–стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолжением хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально–стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально–стоимостное бюджетирование предусматривает: выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем - определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.

В мировой практике особую роль играют бюджетирование, ориентированное на результаты (БОР) и комплексное среднесрочное планирование расходов в рамках жестких бюджетных ограничений. БОР - это метод планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета, обеспечивающий распределение бюджетных ресурсов по целям, задачам и функциям с учетом приоритетов корпоративной стратегии и значимости ожидаемых непосредственных и конечных результатов использования денежных средств. БОР дает возможность соизмерять затраты и результаты, выбирать наиболее эффективные пути расходования денежных средств, своевременно оценивать степень достижения запланированных результатов и их качество. Результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями, главное требование к которым - измеримость и сопоставимость. Основополагающий принцип БОР - обеспечение взаимосвязи между выделяемыми бюджетными ресурсами и ожидаемыми результатами их использования.

Одной из наиболее заметных проблем современного управления предприятием является планирование затрат на ИТ. Это болезненный вопрос как для топ - менеджмента предприятий, так и для ИТ-директоров.

Практика показывает, что ИТ - один из секторов, наиболее плохо поддающихся управлению. Менеджер оценивается по результату и по тому, чего стоило достижение данного результата. Результат представляет собой в данном случае некую технологию, которая увеличивает производительность предприятия, его эффективность, уровень удовлетворенности клиентов, конкурентоспособность, гибкость и прибыль предприятия в целом, а также открывает новые источники доходов.

Фонды, выделенные на ИТ, должны как покрывать потребности компании, так и позволять держать высокую конкурентоспособность. Чтобы представить картину расходов на ИТ в целом, требуется провести исследование затрат за пределами ИТ - отдела, то есть скрытых затрат, которые обычно опускаются из расчетов.

Выходные данные до последнего времени тоже просчитывались не особо тщательно, так как вычислить связь между затратами на ИТ и прямыми доходами бизнеса бывает сложно. В результате мы получаем нечеткое представление о затратах на входе, умноженное на нечеткое понимание цифр на выходе. Поэтому формирование эффективного ИТ бюджета является актуальной задачей.

Аналитики Gartner Group выделяют три типа компаний по их подходу к внедрению ИТ:

· активные сторонники новых технологий: расходы на ИТ составляют 3,4% от оборота и более. Эти компании охотно пробуют технологические новинки. Таких, по подсчетам Gartner, 15%;

· идущие в основном потоке: расходы на ИТ лежат в пределах 1,8-3,4% от оборота. Таких 65%;

· консерваторы: расходы на ИТ - менее 1,8% от оборота. Эти компании внедряют только апробированные решения, стараются экономить на ИТ. CIO здесь, как правило, подчинен финансовому директору - CFO. Таких 20%.

Для российских компаний необходимо сделать поправку. Адептами новых технологий будем считать компании, которые тратят на ИТ более 2% от оборота. Консерваторами - тех, чьи расходы на ИТ составляют менее 0,5% от оборота. Остальные - идущие в основном потоке (mainstream). Распределение по типам оказывается таким же, как для западных компаний: адептов в России даже несколько больше, чем консерваторов. Исповедуемый компанией подход к внедрению ИТ влияет на структуру ИТ - бюджета.

ИТ - бюджет может складываться из нескольких составляющих:

· Аппаратное обеспечение (все приобретенное за отчетный период аппаратное обеспечение, включая коммуникационное и телекоммуникационное оборудование, офисное оборудование и оборудование, взятое в долгосрочную аренду).

· Программное обеспечение (ПО защиты данных, интеграция приложений, системы ERP класса, инструменты анализа и исследования данных, ПО порталов, системы управления базами данных)

· Все приобретенные за отчетный период программные приложения и системное ПО (сюда не входит собственно разработка программ и услуги по внедрению).

· Внешние ИT-услуги: все услуги по эксплуатации, поддержке, консалтингу, обучению, разработке программ, интеграции и услуги аутсорсинга.

· Е-услуги.

· Собственный ИT-персонал: затраты на собственный ИТ-персонал, даже если расходы на него не включены в ИТ-бюджет.

В мировой практике существует четыре пути оценки необходимого уровня затрат на информационные технологии (ИТ бюджета)

Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на информационные технологии не существует. К ним относятся:

· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по-другому сравнительному признаку);

· сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под «размером» компании понимать «оборот» компании);

· сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;

· оценка по формуле Пола Страссмана.

Подход 1. ИТ - бюджет как процент от оборота компании

Уровень затрат на ИТ варьируется в основном в пределах 1-10% от общего годового бюджета компании. Это зависит от сектора экономики, к которому относится компания, и специфической ситуации в ней.

Что, собственно, является «правильным» уровнем, очень сильно зависит от индустрии, размера предприятия, конкурентного окружения и концентрации потребителей. Статистика позволяет сделать несколько полезных наблюдений:

· отрасли с высокой концентрацией ИТ - сотрудников соответственно имеют более высокие уровни ИТ - затрат;

· отрасли с высокой концентрацией физического труда - более низкие уровни

· в отраслях, связанных с анализом данных или интенсивным применением информационных технологий, уровень ИТ - затрат выше;

· отрасли с высоким процентом доходов, как, например, финансы, тратят на ИТ больше, чем индустрии с низкими показателями доходов, как, например, дистрибуция.

В среднем затраты на ИТ составляют 3,7% от оборота, если брать данные по всем компаниям. Однако для каждой конкретной индустрии не существует определенной суммы, которую надо затратить на ИТ, чтобы оставаться конкурентоспособным. Приведенные результаты анализа для различных отраслей могут использоваться как начальные отправные цифры. Если доступны данные для родственной группы компаний - то начальная цифра, на которую можно опереться, будет еще более точна. Однако управление компанией не должно автоматически увеличивать или снижать ИТ - затраты компании, опираясь на эти цифры. Гораздо важнее понять, почему показатель, к которому в конце концов сведется ИТ - бюджет, будет выше или ниже.

Подход 2. ИТ - затраты на сотрудника ИТ - отдела

Этот подход хорош в том случае, если ИТ - затраты движимы в основном количеством профессиональных ИТ - сотрудников, или в компаниях, где работа так или иначе связана с ИТ - ресурсами.

Однако метод имеет серьезный недостаток: он практически не работают, если часть ИТ - услуг отдана на аутсорсинг.

Подход 3. ИТ - бюджет в зависимости от размера компании

Статистика позволяет сделать один важный вывод: компании, достигшие уровня 500 сотрудников, выходят на новый уровень ИТ - бюджета, когда они уже могут экономить на эффекте масштаба. Эффект масштаба имеет важное влияние на уровень затрат.

Эффект масштаба возникает, когда размер компании позволяет выйти на более высокий уровень экономии при крупных закупках. Кроме того, рост компании позволяет снизить общие затраты в процентном отношении, хотя абсолютная цифра затрат, как правило, увеличивается. Вот некоторые примеры источников экономии, проявляющихся при эффекте масштаба.

· ERP-системы. По сути, это экономия на высокой стоимости внедрения ERP-системы. По мере роста компании ERP-система может поддерживать более серьезные объемы производства практически без какого-либо увеличения затрат, таким образом снижая процент затрат на ИТ. Кроме того, большое количество лицензий выгоднее.

· Инфраструктура help - desk. В больших организациях стоимость ИТ - затрат на поддержку рабочих мест распределена среди всего количества рабочих мест.

· Управление ИТ - отделом. По мере того как компания производит больше товаров и оборот увеличивается, стоимость управления ИТ - отделом снижается.

· Закупки оборудования и ПО. Более крупные компании получают большие скидки. Здесь важно также заметить, что подчас можно получить контрэффект масштаба в связи с отсутствием стандартов, многоплатформенностью или рядом других факторов.

Но с масштабом связана и основная проблема анализа по размеру компании. Проблема в том, что основная масса показателей по отраслям собирается и анализируется на основании данных деятельности крупных компаний. В такого рода статистике среднее по индустрии не будет прямо относиться к сравнительно небольшим компаниям. Экономические механизмы действуют по-разному в отношении крупных и мелких предприятий. Для крупных компаний вступает в силу «эффект масштаба" - повышение эффективности от роста масштаба производства. Это сильно мешает разобраться, что же происходит в компаниях среднего и малого размера. Поэтому показатели относительно родственных компаний приобретают незаменимую важность для маленьких компаний.

Подход 4. Анализ ИТ-бюджета по Страссману

Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге «The Squandered Computer" предложил альтернативный метод подсчета ИТ - затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ. Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:

ИТ-бюджет = K + (AxF) + (BxH) + (CxM) + (DxN) - (ExP), (1)

K - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются (некое константное значение, зависящее от размера предприятия, его местоположения, отрасли, типа, предыдущего уровня оснащенности ИТ. Высчитывается при помощи специального обследования ИТ - инфраструктуры предприятия, уровней ее информационной продуктивности и управляемости информационной инфраструктурой).

A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний (значения, различные для конкретных составляющих. Данные для различных подразделений компании существенно различаются. Для руководителей высшего уровня коэффициент отрицателен. Напрямую связан с коэффициентом участия конкретной службы в получении прибыли для предприятия).

F - общие и административные ИТ-затраты.

H - прибыль компании после налогообложения.

M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.

N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers), в компании.

P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании (Работники, которые выполняют критические и уникальные для предприятия задачи, работая с жизненно важными данными. Кроме менеджеров высшего уровня, финансовых служб, например, сюда входит и административный ИТ - персонал, а также мобильные работники, часто находящиеся в поездках, обычно работающие с очень хрупкой и дорогой техникой).

Бюджет на ИТ, полученный в результате использования приведенной формулы, можно назвать пассивным. Дело в том, что он показывает, сколько денег надо вложить в ИТ-инфраструктуру. И лишь через год можно корректировать будущий бюджет с учетом тех технических, финансовых, управленческих изменений, которые произойдут на предприятии за это время.

Следует отметить, что в мировой практике при постоении эффективного ИТ бюджета очень часто используют концепцию общей стоимости владения ИТ (ТСО), которая была выдвинута Gartner Group в конце 80-х годов (1986-1987) и в настоящий момент разработана для большинства информационных технологий, систем и платформ. Естественно, что для определенного класса систем существует своя специфика определения ТСО. ТСО является ключевым количественным показателем информационных технологий и информационных систем (ИС) в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и соответственно управлять ИТ - затратами (ИТ - бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от ИТ.

В целом, для оценки экономического эффекта от внедрения информационных технологий компании используют ряд показателей эффективности, которые позволяют косвенно оценить преимущества использования той или иной системы. Одними из таких показателей могут быть:

· Показатель совокупной стоимости владения информационной системой (ТСО).

· Показатели экономической эффективности от удовлетворения потребностей бизнеса (например, внутренняя норма доходности и т.п.).

· Коэффициенты возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия (ROI).

В связи с этим показатель совокупной стоимости владения (ТСО) является ключевым показателем:

· в обосновании затрат на существующие ИТ или будущие проекты,

· в доказательстве эффективности существующих ИС/ИТ или будущих проектов,

· в «борьбе» за ИТ бюджет,

· в доказательстве эффективности работы ИТ департамента Совету директоров или акционерам компании, далеким от информационных технологий, но разбирающимися в расходовании средств.

В основу модели ТСО положены две категории расходов (затрат): прямые (бюджетные) и косвенные.

· центральный ИТ департамент компании, ответственный за развитие и поддержку корпоративной ИС, корпоративной сети и т.д. (верхний корпоративный уровень),

· группы по поддержке и развитию ИТ, имеющиеся внутри производственных и административных подразделении компаний (местный уровень отделов)

· отдельных групп специалистов, обеспечивающих специализированные виды услуг, например, услуг связи в передачи данных

Прямые расходы включают в себя следующие группы затрат:

· капитальные затраты (оборудование и программное обеспечение (ПО)),

· расходы на управление ИТ,

· расходы на техническую поддержку HW и SW,

· расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами,

· расходы на аутсорсинг,

· командировочные расходы,

· расходы на услуги связи,

· и некоторые другие группы расходов.

Существуют отдельные методологии определения составляющих ТСО по выше указанным группам прямых расходов.

Поясним это на примере. При определении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать:

· расходы на приобретение нового оборудования и его замену,

· средства, вырученные от продажи или передачи оборудования,

· амортизация оборудования,

· затраты на сетевое оборудование и соединения (кабели, концентраторы, карты, которые как правило, не амортизируются),

· расходы на приобретение периферийных устройств,

· расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),

· расходы на дополнительные дисковые устройства (HDD) (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),

· расходы на замену оборудования (при этом следует учитывать амортизацию оборудования),

· прочие расходы по оборудованию.

Расходы по оборудованию - наиболее простая группа для расчетов ТСО.

Аналогично рассматриваются все другие группы прямых расходов (программное обеспечение, техническая поддержка, управление и т.д.) Всего до десяти групп прямых расходов. Каждая группа имеет специфику расчетов.

Наиболее трудоемкую для расчетов группу расходов составляют расходы на управление. Сюда входят, в том числе, и расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками.

Расчеты по группам расходов, поддержка и разработка прикладного ПО, тоже довольно трудоемки.

Косвенные расходы

Здесь можно выделить две группы источников возникновения косвенных расходов, связанных с использованием информационных технологий.

Природа первой группы косвенных расходов кроется в том, что, если информационная система спроектирована плохо (например, большое время остановок сервера), то это вызывает непроизводительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) или даже потери в бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании информационных систем и организации технической поддержки. Следует различать плановое время неработоспособности и сверхнормативное.

Природа второй группы косвенных расходов кроется в организационной стороне информационных технологий и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников информационных технологий их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т.д., что также уменьшает производительное их время работы.

Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на информационные технологии, однако, они могут играть существенную роль в оценке решений по проектам.

Косвенные расходы по первой группе «Неработоспособность системы» могут быть рассчитаны по методу определения производственных потерь.

Косвенные расходы по второй группе «Непроизводительные усилия конечного пользователя, связанные с информационными технологиями» определяются с помощью полевых и статистических исследований, включающий интервьюирование пользователей системы.

Вне зависимости от того, какие из путей будут выбраны, начальные этапы оценки необходимого уровня затрат на ИТ одинаковы и требуют:

· Проведения анализа текущих ИТ - затрат. Такой анализ может быть сделан полностью и должен включать в себя:
- базисные затраты на ИТ: четко фиксированные ИТ-затраты;
- переменные затраты на ИТ: порция затрат, которая меняется в связи с изменением бизнес-активности, в зависимости от уровня требований бизнес-отделов, уровня услуг и т.д.;
- общие затраты на ИТ, включая все скрытые затраты.

· Приведения в соответствие затраты на ИТ с бюджетными категориями. Основные бюджетные категории затрат были перечислены ранее. Затраты, разбитые по группам, облегчат дальнейший анализ.

Сравнительный анализ (по компаниям с аналогичным профилем) может задать определенные отправные точки для определения ИТ-бюджета. Дальнейшие решения по поводу того, как должен выглядеть ИТ-бюджет, уже надо делать исходя из контекста конкретной компании. Если, например, компания растет медленно, то минимальные цифры выглядят как разумное решение вне зависимости от того, какой политики придерживаются конкуренты. Поэтому ИТ-директор должен рассматривать бизнес-стратегию компании, прежде чем принимать определенные решения. В любом случае ИТ-директор должен привести результаты своего анализа в соответствие с бизнес - стратегией компании.

Если уровень реальных затрат компании соответствует той цифре, которая получается как результат сравнительного анализа, возможно, что никаких дальнейших действий и не требуется. Если же текущие расходы и теоретическая оценка расходов существенно отличаются друг от друга, необходимо серьезно задуматься над существующей политикой составления ИТ - бюджетов. Важно помнить, что окончательная задача всех вышеописанных усилий - затратить на ИТ столько, чтобы выйти на уровень, когда каждый рубль, затрачиваемый на ИТ, будет оборачиваться чистой прибылью.

Среди решений, входящих в комплекс Business Performance Management, системы планирования и бюджетирования занимают особое место. Дело в том, что сегодня именно это направление является наиболее востребованным, и часто именно с этих задач предприятия начинают внедрение своих BPM–систем. Подчеркнем необходимость интеграции системы бюджетирования с системами учета и оперативного планирования (как правило, эти функции реализуются в системах класса ERP). Такая интеграция необходима, поскольку именно эти системы содержат значительную часть данных для разработки бюджетов, а также практически всю фактическую информацию, необходимую для контроля. Интеграция специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP–системой может считаться наилучшим решением, что подтверждается практикой ведущих международных компаний. Следует также обратить внимание на интеграцию системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой (Management Information System, MIS). Такие системы, как правило, строятся с применением OLAP–технологий (On–Line Analytical Processing) и обеспечивают информационную поддержку руководителей высшего и среднего звена. Сочетание системы бюджетирования с корпоративной аналитической системой предоставляет руководителю качественно новые возможности.

Возможности пакета Microsoft Dynamics Axapta в области автоматизации деятельности предприятия охватывают все стороны бизнеса, включая производство и дистрибуцию, управление цепочками поставок и проектами, финансовый менеджмент и средства бизнес - анализа, управление взаимоотношениями с клиентами и управление персоналом.

Microsoft Axapta обеспечивает все возможности для ведения своевременного, полного и достоверного финансового учета, бюджетирования, управления денежными потоками и анализа финансовых показателей. Система предоставляет возможности создания, просмотра и анализа многомерных аналитических отчетов по финансовым показателям, позволяет отслеживать финансовые потоки.

С помощью пакета Microsoft Axapta можно управлять складскими запасами на предприятии, оперативно реагировать на потребности клиентов и обеспечивать своевременную отгрузку товаров в кратчайшие сроки.

Система интегрирована с торговым оборудованием, кассовыми аппаратами, весами и другим технологическим оборудованием торгового или промышленного предприятия.

Централизованное хранение всей информации о всем спектре отношений с клиентами позволяет точно оценивать текущую ситуацию и выявлять наметившиеся тенденции.

Помимо стандартных возможностей систем класса CRM (Customer Relationship Management), пакет Microsoft Axapta позволяет создавать новые конфигурации конечной продукции тут же оценивая предварительные сроки выполнения заказа и его стоимость.

Функциональность производственного контура Microsoft Dynamics-Axapta позволяет полностью контролировать процесс прохождения производственного заказа по всем этапам производственного цикла от расчета потребностей в материалах и производственных ресурсах до появления готовой продукции. Гибкие механизмы планирования производства в системе не только отслеживают изменения, которые произошли во внешней и внутренней среде предприятия, но и предлагают откорректировать сроки выполнения спланированных заказов согласно новым условиям.

Управление проектами в Microsoft Axapta позволяет улучшить материальный и финансовый контроль за краткосрочными и долгосрочными проектами. Причем реализованная функциональность позволяет полностью управлять всеми этапами проекта.

Управление персоналом – это еще одно из назначений пакета Microsoft Axapta.

Корпоративный портал системы Microsoft Axapta - это комплексное веб - приложение, которое, предоставляет персоналу компании, ее клиентам и поставщикам доступ к корпоративной информации и различные сервисы по ее обработке. Портал основан на системе ролей, поэтому каждый пользователь имеет доступ только к той информации и функциям ERP-системы, которые нужны в работе именно ему. Microsoft Axapta обеспечивает вас прочной основой взаимодействия в режиме реального времени с вашими клиентами, партнерами, персоналом и поставщиками.

Система Microsoft Axapta- это решение, соответствующее законодательным и рыночным требованиям РФ. На данный момент версия Microsoft Axapta, поставляемая на российский рынок полностью соответствует требованиям российского бухгалтерского и налогового учета.

Таким образом, пакет Microsoft Axapta обеспечивает информационную поддержку управления широким спектром направлений деятельности компании.

| Составление IT-бюджета 10.09.2007

Вопрос о том, какую долю средств компания должна тратить на информационные технологии, далеко не однозначен. С одной стороны, с ростом конкуренции норма прибыли, приходящаяся на каждого участника рынка, уменьшается и компании должны снижать расходы, в том числе и на информационные технологии. С другой стороны, отлаженная IT-инфраструктура, включающая каналы передачи данных и системы автоматизации, может способствовать снижению издержек компании и повышению ее эффективности. В этой ситуации задача правильного формирования IT-бюджета является особенно актуальной.

Для того чтобы правильно анализировать связь IT-затрат и эффективной работы компании, необходимо обеспечить прозрачный и понятный учет таких затрат. Поэтому IT-бюджет, как и бюджет любого другого направления деятельности компании, должен формироваться и утверждаться по принятым в компании правилам и регламентам. Обычно он разбивается на бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет) и операционный бюджет (бюджет текущих расходов) 1 . Структура IT-бюджета конкретной компании зависит от особенностей бизнеса и задач, которые перед ним стоят.

Личный опыт

Андрей Кленин, директор департамента финансов и IT сети универсамов «Патэрсон» (Москва)

Можно выделить три основные составляющие нашего IT-бюджета.

1. Текущие расходы. К ним относятся все периодические расходы на связь, программное обеспечение, плановую модернизацию, обслуживание и ремонт, услуги по пусконаладке нового оборудования, обучение и сертификацию сотрудников, расходные материалы для оборудования.
2. Расходы на развитие IT-инфраструктуры компании. К ним относятся запланированные расходы, связанные с финансированием стратегически важных проектов в области информационных технологий. Такие проекты могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. По каждому проекту есть свой бюджет, часть которого переходит в общий IT-бюджет текущего периода.
3. Ремонтные и непредвиденные расходы. В этом бюджете отражаются плохо прогнозируемые расходы, связанные в основном с поломками и отказами в работе оборудования, каналов связи и информационных систем. Обычно данные расходы нормируются и в дальнейшем планируются исходя из утвержденных нормативов.

Порядок утверждения IT-бюджета аналогичен порядку утверждения бюджета любого затратного подразделения. Сначала отдел планирования и бюджетирования представляет так называемый «план сверху», разработанный на основе показателей стратегического плана компании. В этом плане даны общие оценки размера IT-бюджета. После этого руководитель IT-управления готовит вариант бюджета, называемый «план снизу», который детализирован по всем основным статьям расходов на информационные технологии, а также по всем ЦФО. Данный план проверяется отделом планирования и бюджетирования на предмет соответствия существующим в компании нормативам и проходит согласование у директора департамента финансов и информационных технологий. После этого он выносится на рассмотрение и утверждение бюджетным комитетом компании.

Юлия Ляпина, руководитель финансового департамента издательского холдинга «Пронто-Москва»

В IT-бюджете нашей компании выделяются следующие группы затрат.

Текущая деятельность (существующие издания и услуги):

• замена морально и технически устаревшей техники, ПО и т. д.;
• увеличение потребностей в компьютерах, программном обеспечении и т. п. за счет роста количества сотрудников;
• поддержание в рабочем состоянии имеющейся техники (ремонт, расходные материалы);
• затраты на связь, интернет-каналы и пр.

Новые виды деятельности (новые издания, услуги, сервисы для клиентов):

• потребность в компьютерах, ПО, сетях;
• затраты на каналы связи и пр.

Внедрение информационной системы:

• замена техники, не отвечающей новым требованиям, закупка дополнительных рабочих мест;
• затраты на внедрение;
• закупка дополнительного ПО.

Каждая бюджетная статья может анализироваться в разрезе бюджета, ЦФО и вида оборудования.

Светлана Закревская, финансовый директор «УСП КомпьюЛинк» (Москва)

IT-бюджет компании «УСП КомпьюЛинк» является расходным. Разработка и утверждение IT-бюджета на будущий период основывается на данных среднесрочного планирования. Наша компания работает в сфере информационных технологий и располагает мощным экспертным ресурсом и накопленной статистикой для осуществления прогнозных оценок стоимости оборудования и услуг в сфере IT с хорошей точностью.

Владислав Ширяев, генеральный директор компании Vesco Group (Москва)

Наряду с риелторской деятельностью в нашей компании развивается направление Vesco Technologies, связанное с интернет-проектами. Эти проекты служат основным маркетинговым инструментом риелторского бизнеса, поэтому основную долю в нашем IT-бюджете занимают зарплаты специалистов, поддерживающих интернет-ресурсы компании, а также затраты на покупку компьютеров и прочей инфраструктуры для офиса.

Особенности составления текущего IT-бюджета

Высокие трудозатраты на управление корпоративными информационными системами, наличие большого пакета прикладных программ (практически в любой компании он варьируется от стандартного Microsoft Office и учетной бухгалтерской системы до системы автоматизации продаж, системы бюджетирования или системы автоматизации производства) и необходимость поддержки инфраструктуры (сети, серверов, телефонной связи, интернета и т. д.) усложняют формирование бюджета текущих затрат. Для того чтобы правильно оценить или спрогнозировать отдельные статьи затрат, требуется вычислить будущие расходы по следующим направлениям:

• модернизация серверного парка и клиентских рабочих мест (включая частичное обновление комплектующих);
• модернизация сетевых компонентов (маршрутизаторы и т. п.);
• обновление периферийного оборудования (принтеры, сканеры, копиры и т. д.);
• расходные материалы (бумага для принтеров, картриджи, порошок и т. д.);
• модернизация программного обеспечения;
• договоры поддержки и сопровождения, заключенные со сторонними компаниями.

Размер этих и других статей затрат можно определить с помощью статистики за предыдущие периоды. При отсутствии такой статистики, что часто бывает в растущих компаниях, необходимо определить правила, которые позволят привязать размер этих статей к другим показателям деятельности предприятия. В качестве таких показателей могут выступать численность персонала (помогает определить необходимое количество компьютеров, телефонов, загрузку телефонных линий и серверов) и выручка (уровень используемой техники). Другой вариант — принять в качестве отправной точки структуру затрат на информационные технологии у предприятий, являющихся отраслевыми аналогами.

Личный опыт

Андрей Кленин

Ошибки в IT-бюджете говорят о плохой организации IT-отдела. В нашей компании текущие расходы на информационные технологии являются предметом постоянной оптимизации, и их величина известна заранее с высокой степенью точности. Расходы на развитие планируются заблаговременно на основе стратегии компании в области информационных технологий, которая в итоге сводится к набору проектов с вполне определенным бюджетом, будь то прокладка оптоволоконного канала связи в новый офис компании или модернизация информационной системы. Ремонтные и непредвиденные затраты могут быть нормированы на основе анализа статистических данных за предыдущие периоды, а проведение планово-предупредительных ремонтов позволяет минимизировать данный вид расходов. В целом из опыта работы IT-управления нашей компании следует, что IT-бюджет может быть подготовлен и исполнен с погрешностью не более 2—3%.

Помимо этого необходимо рассматривать возможность резкого роста текущих затрат на информационные технологии. Как правило, такой рост имеет место в случае, когда компания решает полностью пересмотреть свою стратегию в отношении информационных технологий либо в моменты экстенсивного роста, при покупке новых предприятий или же расширении штата сотрудников.

Особенности составления IT-бюджета капитальных затрат

Сложность оценки эффективности инвестиций

Бюджет капитальных затрат на информационные технологии чаще всего подвергается секвестированию при появлении внезапной необходимости минимизации расходов. Это происходит главным образом из-за сложности оценки эффективности инвестиций в информационные технологии. Тем не менее снижение таких затрат не всегда оправданно.

Личный опыт

Юлия Ляпина

При снижении затрат необходимо учитывать особенности каждой бюджетной статьи.

Принимая решение о замене оргтехники, мы рассматриваем экономию, которую можем достичь. Например, можно купить более дорогой принтер, который потребует меньше расходных материалов и затрат на обслуживание при обеспечении необходимого качества.

Если же компания будет экономить, а ситуация на рынке и необходимость улучшения качества обслуживания наших клиентов потребуют вложений, скажем, в дополнительный канал связи с редакцией, эти затраты будут понесены. В данном случае мы ориентируемся на положительное долгосрочное влияние данного решения.

Одним из способов оценки эффекта от освоения IT-бюджета и, как следствие, более осознанного подхода к IT-затратам является разделение технологических решений в зависимости от группы пользователей. Конкретные группы пользователей выступают заказчиками различных бизнес-функций программного обеспечения и технических средств, объединяемых в проекты. Они могут быть ориентированы на задачи планирования ресурсов предприятия, работу с потребителями услуг, реализацию системы документооборота и т. д. Соответственно члены этих групп лучше понимают возможность повышения эффективности работы за счет вложений в информационные технологии и с большей точностью могут разделить эффекты от комплексной реорганизации деятельности той или иной службы и ускорения процессов, обеспеченных автоматизированной системой.

Например, снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может быть следствием как работы системы CRM, так и общего повышения платежной дисциплины в компании. Следовательно, польза от реализации IT-проектов должна определяться с учетом выполнения задач подразделений или бизнеса в целом. Поэтому отказ от того или иного вложения должен формулироваться в первую очередь исходя не из размера затрат или срока их окупаемости, а из приоритетности задачи, которую планируется решить с помощью информационных технологий.

Личный опыт

Владислав Ширяев

Часть наших интернет-проектов полностью построена на привлечении средств от сетевой рекламы. Остальные проекты также могут привлекать рекламу от случая к случаю, например рекламу застройщиков жилья. Доходы от такой деятельности покрывают около 30% расходов на интернет-проекты. Однако главным показателем эффективности IT-затрат являются количество клиентов, которых привлекает тот или иной интернет-ресурс, и доход от них.

Юлия Ляпина

В данный момент мы не оцениваем эффективность IT-проектов в денежном выражении. С нашей точки зрения, определение и оценка доходной части крупных IT-проектов, а также контроль ее выполнения требуют слишком много усилий и денежных средств. При этом риск высокой неопределенности таких проектов не устраняется. Оценка проекта внедрения автоматизированной системы производится по факту исполнения очередного этапа, а оценка использования текущего IT-бюджета — по критерию «перерасход/экономия».

Высокая неопределенность

Если при защите операционного IT-бюджета проблем, как правило, не возникает, то обоснование бюджета капитальных затрат требует повышенного внимания со стороны как IT-отдела, так и бюджетного комитета. Многократное превышение затрат на капиталоемкие проекты в сфере автоматизации характерно для многих компаний. Чтобы избежать этого, для формирования бюджетов капитальных проектов автоматизации следует установить следующие обязательные требования:

• в бюджете должны быть учтены вероятные изменения бизнес-прогноза в сторону улучшения или ухудшения, в том числе исходя из оценки изменения требований к проекту в ходе его реализации;
• для каждого варианта необходимо разработать и оценить мероприятия, позволяющие выполнить эти изменения и минимизировать возможные риски проекта;
• необходимо провести сравнение уровня затрат на выполнение мероприятий с возможным экономическим эффектом от их выполнения (такая оценка должна делаться совместно с бизнес-подразделениями).

Личный опыт

Юлия Ляпина

При том методе составления бюджетов, который мы используем (снизу—вверх), существует значительный риск того, что департаменты, отвечающие за формирование бюджетов новых видов деятельности, не учтут потребности в элементах IT-бюджета. Для того чтобы этого избежать, была создана рабочая группа по утверждению бюджета, в которую вошли представители разных департаментов. Это позволяет учесть неявные расходы, связанные с теми или иными проектами, например определить дополнительное оборудование, которое надо купить для введения новой услуги.

Наличие неявных расходов

Составление бюджета капитальных затрат осложняется тем, что он имеет как явные статьи затрат, так и скрытые, которые часто остаются за рамками бюджета. Особенно часто это происходит в компаниях с неразвитой системой проектного управления.

Пример

Явные затраты на внедрение автоматизированной системы:

• стоимость лицензий на программное обеспечение;
• стоимость услуг по внедрению;
• стоимость доработок системы;
• затраты, связанные с организационными изменениями в компании;
• стоимость аппаратной платформы;
• стоимость обучения;
• стоимость модернизации корпоративной сети;
• стоимость сопровождения и технического обслуживания.

Скрытые затраты:

• командировки сотрудников;
• создание проектной инфраструктуры;
• затраты, связанные с незапланированным объемом работ или изменившимися границами проекта;
• затраты, связанные с мотивацией проектной группы заказчика;
• затраты, связанные с открытием новых вакансий из-за перераспределения работ в бизнес-подразделениях (зарплата);
• прямые и косвенные затраты участников проекта со стороны заказчика (зарплата и административные расходы);
• затраты на открытие новых вакансий в IT-службе.

Для полноценного учета расходов на информационные технологии разбиение бюджетов по статьям должно позволять анализировать IT-затраты минимум по трем направлениям:

• посистемное разбиение в разрезе используемых автоматизированных систем (ERP-система, системы автоматизации работы с клиентами, офисные программы и т. д.);
• структурированное разбиение в разрезе организационной структуры (затраты на общекорпоративную инфраструктуру, на поддержку отдельных бизнес-подразделений и на решение задач руководства компании);
• попроектное бюджетирование (соотнесение инвестиционных затрат с IT-проектами).

Важно также обеспечить возможность обоснования каждой статьи, поскольку это необходимо для контроля исполнения бюджета. Но следует помнить, что для формирования бюджета, соответствующего всем указанным требованиям, руководитель IT-подразделения также должен понимать важность четкого планирования затрат на информационные технологии и правила осуществления такого планирования.

Гаврилов Сергей

Источник.

EXIN , the Examination Institute for Information Science, является всемирной, независимой экспертной компанией в области ИТ. EXIN устанавливает требования и организовывает экспертизы в области информационных технологий. Благодаря более, чем 40-летнему опыту, EXIN играет важную роль в формировании международных квалификационных стандартов качества ИТ-услуг и профессионального уровня ИТ-специалистов. Экзамены EXIN доступны на 10 языках, сертифицировано свыше 300 000 ИТ-специалистов, полученный сертификат действителен во всем мире.

ITIL ®, ITSM ® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. IT Infrastructure Library ® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce

19 марта 2014 в 08:46

Памятка по составлению ИТ-бюджета

• Системное администрирование

Лучше один раз день потерять, а потом за 5 минут все согласовать

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике - он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»