Сколько областей для развития предусмотреть в индивидуальном плане сотрудника, как равномерно распределить нагрузку на год и кого привлекать для помощи в реализации, порталу сайт рассказала Елена Кадырова , генеральный директор Talent Q .
План индивидуального развития представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленные цели. При его составлении и при определении действий по развитию каждой из выбранных вами компетенций необходимо придерживаться следующих рекомендаций:
1. Выбирайте не более двух областей для развития на 1 год.
2. Используйте несколько методов развития, применяйте комплексный подход к формированию программы развития. Помните, что:
Для каждой цели в вашем плане должны присутствовать действия из всех категорий: Tell (узнавайте), Show (обучайтесь на опыте других), Do (применяйте на практике).
Для каждой цели в вашем плане развития обязательно должен быть использован метод «Развитие на рабочем месте».
3. Равномерно распределяйте выбранные действия по развитию в течение года, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая.
Избегайте преобладания в какой-то период одного метода развития и его использования одновременно для разных целей. Например, не нужно в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом месяце - только тренинги и т.п.
4. Учитывайте собственные индивидуальные особенности освоения новых знаний, предыдущий опыт обучения:
Какой метод и форма обучения были для вас наиболее подходящими в прошлом (самостоятельное изучение литературы, посещение лекций, семинаров, тренингов, участие в дискуссиях, работа с наставником, коучем)?
В каком формате вам легче воспринимать информацию, какой канал восприятия информации является для вас преобладающим?
Для того, чтобы процесс восприятия и усвоения информации происходил эффективнее, лучше пользоваться теми способами представления информации, которые соответствуют вашему доминирующему каналу восприятия:
Визуальный - отдавайте предпочтение способам развития, в которых информация представлена в наглядном виде, старайтесь фиксировать все новые для вас знания в виде таблиц и схем, которые будут облегчать усвоение. Например, самостоятельное изучение литературы, просмотр видеокурсов, посещение лекций, тренингов, наблюдение за экспертами, использование видеокамеры для фиксации вашего поведения с целью выработки дальнейших рекомендаций и т.п.
Аудиальный - активно используйте способы развития, в которых информация представлена в виде аудиосигналов. Например, прослушивание аудиокниг, посещение лекций, обсуждение с опытными исполнителями особенностей их поведения, коучинг, получение корректирующей обратной связи в устной форме, анализ аудиозаписей своих встреч, переговоров или выступлений и т.п.
Кинестетический - прибегайте к тем способам развития, которые позволяют вам осваивать новую информацию в процессе выполнения практических упражнений, в ходе взаимодействия с другими людьми. Например, посещение тренингов, семинаров, обучение в процессе наставничества и коучинга, постоянное экспериментирование с целью отработки и совершенствования новых знаний и навыков и т.п.
- Время. Проанализируйте, в какие дни недели и какое время дня вы можете выделить для того, чтобы заниматься своим развитием, сможете ли вы это делать в ходе рабочего дня или вам предстоит перенести большинство действий по развитию на свободное от основной работы время. Насколько это совместимо с Вашим графиком и режимом работы, вашей личной жизнью и другими планами.
- Материальные ресурсы. Часть расходов по организации вашего развития может взять на себя ваша компания, однако вам необходимо уточнить, входят ли выбранные вами методы и способы развития в число оплачиваемых компанией, продумать, какой объем личных материальных ресурсов вы сможете выделить на закупку бизнес-литературы, видеокурсов, оплату обучения, коучинга или каких-либо других средств развития.
6. Обращайтесь за помощью и поддержкой к другим людям
Сотрудники вашей компании:
- Руководитель . Вы можете обсудить со своим руководителем, какие качества, по его мнению, вам необходимо развивать в первую очередь, совместно сформулировать цели развития, привлекать его для оценки ваших действий, получения обратной связи и отслеживания прогресса в развитии.
- Коллеги. Вы можете наблюдать за коллегами в ходе выполнения ими рабочих обязанностей, обсуждать с ними приемы, которые позволяют им добиваться успешных результатов, обращаться к ним за обратной связью относительного ваших действий, выбирать их в качестве наставников.
- Сотрудники HR-подразделений (управления персоналом). Вы можете обратиться к ним за помощью в организации обучения на тренингах или других образовательных программах, проконсультироваться с ними по выбору наставника, коуча, темы обучения, бизнес-литературы. Вы можете обращаться к сотрудникам HR-подразделений как к экспертам по вопросам управления персоналом, а также привлекать их в качестве коучей.
- Подчиненные . Вы можете интересоваться их мнением относительно качества организации работы в вашем подразделении, запрашивать у них обратную связь о применяемых вами методах управления персоналом, а также использовать некоторых из ваших подчиненных в качестве экспертов, наставников по той теме, в которой вы хотели бы углубить свои знания.
- Люди, не работающие в вашей компании :
- Коуч. Приоритетными для коуча являются именно ваши потребности в развитии, в ходе проведения коучинговых сессий он стимулирует вас к самоанализу, помогает вам выработать индивидуальный стиль и подход, позволяющий эффективно преодолевать препятствия и трудности, добиваться значимых для вас целей.
- Независимые эксперты. Это могут быть бизнес-тренеры, эксперты в своей профессиональной области, за действиями которых вы можете наблюдать на конференциях, выставках, к которым можно обратиться за консультацией по конкретному вопросу, привлечь для предоставления вам независимой и объективной обратной связи по вашим действиям и достигнутым результатам.
- Знакомые, друзья, члены семьи. Люди, которые хорошо вас знают, могут оказать эмоциональную поддержку, помочь вам в тренировке и отработке новых знаний на практике в неформальной обстановке, предоставить вам обратную связь о ваших действиях, проконсультировать в тех областях, в которых они обладают экспертными знаниями.
7. Следуйте логике освоения новых знаний и навыков, соответствующей принципам непрерывного развития FIRST, в процессе реализации сформированного плана развития
Изучение моделей успешного поведения
Выявление моделей успешного поведения в процессе изучения теоретического материала
Выявление эффективных приемов, способов в процессе наблюдения за действием опытных исполнителей
Регулярная практика
Применение новых моделей успешного поведения на практике в привычных или не очень сложных ситуациях с низкой степенью риска
Переход к применению моделей в более сложных и нестандартных ситуациях по мере совершенствования навыков
Мониторинг процесса корректного проведения
Самооценка и самоанализ: отслеживание сроков выполнения намеченных действий, анализ промежуточных результатов (чего удалось / не удалось достичь, что помогло / помешало добиться), корректировка планов
Получение регулярной обратной связи о своем поведении и качестве достигнутых результатов от других людей
8. Проводите оценку достигнутых результатов развития, а также пересмотр выбранных вами ранее долгосрочных и среднесрочных карьерных целей.
Пример создания плана индивидуального развития
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА
ФИО сотрудника: Иванов Николай Анатольевич
Подразделение: Департамент информационных технологий
Должность: Руководитель отдела технической поддержки пользователей. Департамент
информационных технологий.
Дата составления плана развития: 15.01.20XXг.
ФИО консультанта: Попова Н.А.
Сроки реализации плана: с 01.02.20XXг. до 01.07.20XXг.
Область для развития №1. Ясное, понятное и структурированное изложение информации
(компетенция «Публичные выступления и письменное представление информации»)
Ожидаемый результат: Через 6 месяцев получить положительную обратную связь по навыкам проведения выступлений и презентаций с точки зрения четкости и структурированности изложения от 9 респондентов из 10 (включая коллег и руководителей других направлений)
Читать предыдущий материал Talent Q - Как моделировать компетенции
5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития
Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли - это воздух, если мы о них кому-то рассказали - это вода, если мы их записали - это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».
Так как же составить работающий план развития?
Классический вариант структуры ИПР следующий:
- Цели развития
- Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
- Методы развития
- Развивающие действия
- Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.
ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР - это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.
Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно - вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.
Можно задать себе вопросы:
Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
- Какой основной вызов сейчас передо мной?
- Чего я хочу достичь через 1 год?
- Кем я хочу быть через 1 год?
Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные - за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.
Ответьте на следующие вопросы:
Какую компетенцию я буду развивать?
- Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
- Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?
Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году - будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны - это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.
Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.
Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):
- Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
- Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
- Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.
Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
- Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
- Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
- Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
- Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
- Как я буду развивать эту компетенцию?
Как известно, 70% всему, чему мы учимся - мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% - это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.
ПРИМЕР: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (ИПР) СОТРУДНИКА
ПРИМЕР: ^
ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ
| Рекомендации руководителя (по результатам работы)
| ^
(по результатам Ассессмент центра) | Другие качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения |
| Повысить лидерские навыки: сотрудники недостаточно вовлечены в работу над проектом | Управление и развитие подчиненных – 1,5 В ситуациях постановки задач большее внимание уделять личной мотивации сотрудников. | Навыки вовлечения сотрудников в решение общей задачи |
| ^ КОМПЕТЕНЦИИ, требующие развития \ Цели развития на этот год: Развить до конца этого года навык мотивации других на решение поставленных задач: уметь мотивировать каждого из своих непосредственных подчиненных, опираясь на знание их ведущих потребностей, уметь проводить мотивирующие беседы. Другие цели развития: |
||
ПРИМЕР: КАРТа РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
| ^ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ | КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ | КОНТРОЛЬНЫЕ СРОКИ | ОТМЕТКА о выполнении и комментарии |
| ^ Развитие на рабочем месте |
| 15/03/06 в течение года | |
| ^ Специальные задания (проекты) | Возглавить реализацию 2-х «межфункциональных» проектов, в которых, не обладая административными полномочиями, мне придется организовывать и мотивировать сотрудников смежных направлений на решение поставленной задачи. | До конца марта и далее до конца года | |
| ^ Обучение на опыте других | Выбрать руководителя, который обладает развитыми навыками мотивирования. Наблюдать за его стилем работы с подчиненными. Анализировать и брать на вооружение наиболее удачные «приемы», которые он использует для мотивирования разных людей. | 01/03/06 и далее до конца года | |
| ^ Поиск обратной связи | Выбрать из своего окружения человека, который бы мог регулярно давать обратную связь о том, насколько успешно проходит мое взаимодействие с подчиненными, а также о том, насколько развиваются мои навыки мотивирования в целом. | С 15/03/06, не реже 2-х раз в месяц | |
| Самообучение | Прочесть: «Мотивация на 100%: а где же у него кнопка?», С. Иванова «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен», Клаус Кобьел | В течение года | |
| ^ Тренинги и семинары | Ситуационное руководство Мастер управления | 3-й квартал 2006 года |
Дата заполнения 15 ФЕВРАЛЯ 2006 года
Подпись сотрудника __________________
^
ПРИМЕРЫ РАЗВИВАЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Эффективно организует рабочее время, планирует свою работу, предпринимает последовательные действия для того, чтобы обеспечить достижение целей компании
^ Развитие на рабочем месте:
Изучить SWOT анализ и определить сферы его применения в своей работе
Провести аудит собственных целей на этот год. Оценить значимость их достижения для всей Компании в целом.
При составлении плана на следующие полгода выделить те цели, которые проявляют Ваше стремление к выдающимся результатам.
Прописать планируемые результаты работы сегодняшнего дня, этой и следующей недели, этого и следующего месяца, этого и следующего квартала, этого и следующего года.
Прописать критерии достижения целей стоящих на сегодня перед подразделением.
Сформулировать результат, ожидаемый от работы подчиненного……
Определить задачи, которые способны выполнять Ваши подчиненные. С понедельника начать делегировать те задачи, которые выделены в списке.
Концентрироваться на действиях, которые приведут к необходимому результату
Точно прогнозировать временные затраты на каждый этап работы (предварительно 2 недели делать записи временных затрат на выполнение заданий)
Обсудить с непосредственным руководителем ____________ собственный стиль решения профессиональных задач. Выяснить, на сколько улучшились Ваши результаты связанные с делегированием и планированием своей работы.
Обсудить с непосредственным руководителем __________ планы на будущее (индивидуальные, своего подразделения и т.п.). Корректировать их с учетом рекомендаций.
К 15 февраля, разработать и с 1 марта внедрить у себя в подразделении систему ……
Проанализировать свое участие в последнем успешно завершенном проекте и выделить свой вклад.
Изучить окно Ейзенхауэра принцип «важно-срочно»
Полли Берд «Тайм-менеджемент. Планирование и контроль времени».
Дж.К.Смарт «Делегирование», Джули-Энн-Амос «Делегирование пономочий»
Ф. Ж. Гуияр, Д.Н.Келли «Преобразование организации».
Управление временем.
Делегирование полномочий, эффективное управление командой
Мастер Управления.
Финансы для нефинансистов
Автор и редакция запросили индивидуальные планы развития (ИПР) в нескольких компаниях и проанализировали их. Оказалось, что во всех образцах типичный набор ошибок. Сами планы разные, но ошибки одинаковые. Они становятся заметны, если взглянуть на образцы глазами тех, для кого эти документы составляют, – управленцев разных уровней. Мы привели образец типичного ИПР и отметили прямо в нем, что сделано неверно . Образец с пометками – ниже. Кроме того, мы подробно рассмотрели каждую ошибку в статье. В конце статьи мы дали фрагмент плана развития, который составлен правильно . Полная версия корректного ИПР доступна для Вас .
Цель развития сформулирована масштабно и обтекаемо, неясно, что нужно развивать.
В план включили слишком много навыков.
Результат сформулирован неконкретно. Могут возникнуть разногласия с вышестоящим руководителем, который отвечает за развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
В план включили слишком много навыков.В план включили слишком много навыков.
Неясно, где управленец будет применять новый навык.
Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.
Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.
Полная версия плана доступна .
Ошибка 1.
Цель звучит масштабно и обтекаемо, но что именно нужно развивать, непонятно
Тогда управленец воспринимает развитие как формальность. Он думает: главное не осваивать новые навыки, а делать вид, что он что-то развивает. Иначе говоря, достаточно для галочки выполнить весь список мероприятий, обозначенный в ИПР. А когда руководитель сделает это, его продвинут по карьерной лестнице. Кроме того, он может посчитать цель, которую не сформулировали конкретно, недостижимой. Он не понимает, к чему стремиться, какие навыки нужно развить и к какому сроку. Поэтому механически выполняет все, что указано в плане , и в результате новые компетенции не осваивает.
Пример
Торговая компания планировала открыть дочернее предприятие. Руководителем службы продаж в новой организации решили сделать начальника отдела по работе с клиентами. Коммерческий директор и HR-директор оценили знания и умения управленца, выявили, какие компетенции ему нужно развить, прежде чем занять новую должность. Выяснилось, что начальнику отдела не хватает лидерских навыков: умения делегировать полномочия, влиять на коллег и увлекать их идеей. Нужно развивать и стратегическое мышление. Директор по персоналу и руководитель коммерческой службы, которого назначили ответственным за развитие управленца, включили эти навыки ему в ИПР. Цель обозначили так: «Развить управленческую компетентность. Повышать личную эффективность и совершенствовать личные качества через обратную связь с сотрудниками подразделения. Выработать навык делегирования».
Через 2 месяца после того, как начальник отдела по работе с клиентами начал выполнять ИПР, HR-директор попросил руководителя коммерческой службы проверить успехи подчиненного. Результаты оценки неприятно удивили: управленец не развивал необходимые навыки, хотя выполнял все, что предусмотрено планом. Директор по персоналу решил поговорить с начальником отдела и выяснить, в чем дело. Управленец ответил: «А я и не думал, что хоть какой-то результат возможен. Развить управленческую компетентность за 2 месяца или даже за полгода, на которые рассчитан ИПР, нельзя. Поэтому я просто выполняю все, что Вы в плане указали». HR понял, где ошибся: он сформулировал цель так, что она показалась управленцу недостижимой. Начальник отдела решил, что план – формальность. Главное – пройти все мероприятия, а четкого результата компания от него не ждет.
Как избежать ошибки. В планах развития определяйте цели четко и однозначно. Конкретно пропишите, к какому результату должен стремиться управленец. Скажем, не «Выработать навык делегирования», а «Научиться ставить перед подчиненными четкие задачи, оговаривать требования к сроку и результату». Установите критерии, по которым и сам сотрудник, и его вышестоящий руководитель поймут, что цель достигнута. Если чтобы развить навык, нужно больше времени, чем то, на которое рассчитан ИПР, обсудите с управленцем и пропишите от его лица, чего он должен достичь, когда срок истечет. Скажем, «На момент окончания плана эффективно делегирую подчиненным 10 процентов своих функций».
Поговорите с управленцем, спросите, понимает ли он, какого результата должен достичь , знает ли, почему это важно для компании. Заметьте, как новый навык пригодится и самому сотруднику. Например, если руководитель научится делегировать полномочия, он перестанет тратить время на то, чтобы решать второстепенные дела, сможет сфокусироваться на стратегических задачах.
Опыт: привлекать управленцев к разработке стратегии
В холдинге «Швабе» управленцы, которым предстоит выполнить план развития, принимают участие в стратегических сессиях наравне с вышестоящими руководителями. Об этом рассказала Ольга МАЛАШКИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом, правовым, корпоративным и организационным вопросам холдинга. Благодаря этому управленцы понимают, какие задачи ставит перед собой компания на ближайшее время, видят, какие именно навыки и компетенции им нужно развивать. А в КБ «ПОЙДЁМ!» управленцы, которым предстоит реализовать ИПР, участвуют в разработке долгосрочной стратегии. Об этом сообщила Дария КОЛЕСНИК, директор департамента управления человеческими ресурсами банка. Сотрудники видят, почему сейчас важно, чтобы они приобретали новые навыки и достигали поставленных целей, понимают, какого результата от них ожидает компания.
Если для управленца развитие сейчас не в приоритете, создаем ситуацию «запланированного кризиса»
Ольга КОТЕЛЬНИКОВА,
заместитель генерального директора по управлению персоналом аптечной сети «Ригла»
Чтобы показать управленцу, что ему необходимо развивать новые навыки и компетенции, обратной связи или оценки 360 градусов недостаточно. Поэтому мы вместе с генеральным директором компании и непосредственным руководителем формируем для управленца такую ситуацию, в которой он сам увидит, что ему нужно развиваться. Иначе говоря, ставим задачу, решая которую, сотрудник должен понять, что ему нужны дополнительные навыки. Так мотивируем управленца узнавать новое. Он сам осознает, какие компетенции ему нужно развивать и для чего. В результате больше заинтересован в том, чтобы успешно реализовать ИПР.
Ошибка 2. Управленец и его вышестоящий руководитель по-разному понимают, какого результата нужно достичь
В итоге сотрудник выполняет все задания, которые указаны в ИПР, приобретает одни навыки, а его руководитель оценивает другие. Так происходит, если ожидаемые результаты в плане развития сформулированы неточно, а управленец и его начальник не прояснили, что каждый из них под этими результатами понимает.
Пример
В план развития начальнику отдела по связям с общественностью, которого готовили на позицию PR-директора, включили навык «Умение вести себя на публике». Управленец успешно проходил все мероприятия, предусмотренные ИПР. Однако через 3 месяца во время оценки директор по маркетингу, которого назначили ответственным за развитие, заметил, что подчиненный навык не развивает. Начальник отдела не согласился с вышестоящим руководителем. Он сказал, что не только выполняет все задания в плане, но и дополнительно берет уроки ораторского искусства, слушает выступления публичных людей. Директор по маркетингу удивился: «А зачем? Коммуникативные навыки и умение подать себя у Вас развиты достаточно. А вот конструктивно вести совещания Вы не умеете. Поэтому мы Вам это в ИПР и включили». Управленец понял, что потратил целых 3 месяца на то, чтобы развить не тот навык, который должен был. А вышестоящий руководитель посчитал, что подчиненный не хочет развиваться. Но на самом деле это не так. Начальник неправильно интерпретировал поведение сотрудника. В результате управленец уволился.
Как избежать ошибки. Перед тем как разрабатывать ИПР, вместе с управленцем и его вышестоящим руководителем составьте портрет «идеального руководителя» . Попросите каждого из них написать список из 30–40 любых качеств и навыков, которыми, по их мнению, должен обладать идеальный представитель должности, на которую готовят управленца. Пусть стороны обсудят свои списки, объяснят, что они подразумевают под каждым понятием, которое указали. Это поможет устранить разночтения: управленец и вышестоящий руководитель поймут, какие смыслы вкладывает в один и тот же термин каждый из них.
Ставьте управленцу в план цели, которые мотивируют его быть успешным не только в будущем, но и сейчас
Юлия КАРАПАЙ,
Директор по персоналу компании «Азимут»
Скажем, не «Улучшать навыки управления людьми для того, чтобы занять должность директора через один-два года», а «Улучшить навыки мотивации подчиненных, учитывать их индивидуальные потребности, чтобы в результате снизить текучесть персонала в отделе на 5 процентов». Тогда управленец понимает, что знания и компетенции, которые он получит в ходе развития, пригодятся ему не только в далеком будущем, но и сейчас. Следовательно, он заинтересован в том, чтобы выполнять все задания, которые стоят перед ним в плане, и развивать новый навык.
Ошибка 3. В план развития управленцу включили слишком много навыков
Управленец не может сосредоточиться на чем-то одном, спешит выполнить как можно больше задач, которые предусмотрены в плане, чтобы достичь цели. В результате не приобретает ни одного навыка . Либо, увидев, сколько развивающих мероприятий надо выполнить за короткий срок, теряет интерес и перестает работать над планом.
Как избежать ошибки. Проанализируйте, не являются ли навыки, которые нужно развить управленцу, проявлениями одной компетенции. Скажем, сотруднику, для которого составили ИПР в образце, нужно учиться влиять на коллег, принимать нестандартные решения, делегировать полномочия, развивать стратегическое мышление. Все эти качества – индикаторы компетенции «лидерство». Ее и включите в ИПР. А навыки объедините так, чтобы их было не больше четырех. В цели отметьте, что управленец должен развивать именно эти навыки. Поставьте задачи, для решения которых управленцу нужно будет их применять.
Опыт: включать в план несколько компетенций, если для того, чтобы их развить, нужно немного времени
Марина ПОПОВА, Директор по персоналу AZIMUT Hotels регион Россия, советует включать в план развития от 1 до 3 компетенций. Но в первую очередь учитывать, сколько времени потратит управленец, чтобы освоить каждую. Если компетенция сложная, на то, чтобы ее развить, требуется около года, лучше сосредоточиться только на ней. К каждой компетенции ставьте не больше 4 развивающих задач. Таким образом, план развития не раздуется. Управленец сконцентрируется на 1 компетенции, у него будет достаточно времени, чтобы развить ее до нужного уровня.
Диаграмма.
Помогает ли ИПР развивать управленцев вашей компании?
Чтобы управленец понял, каких целей в ходе развития должен достичь, заключаем с ним джентльменское соглашение
Руслан ЛАРИН,
Директор по персоналу компании RICOH Rus в России и СНГ
В нашей компании цели и результаты развития управленец обсуждает не только с непосредственным начальником, но и с руководителем на уровень выше. Управленцы заключают между собой джентльменское соглашение. Вышестоящий руководитель объясняет подчиненному, почему его развитие важно для компании, ставит перед ним задачи, отмечает, какого результата ждет. Таким образом, развитие становится для управленца значимым, а не формальным. Он осознает, зачем приобретать новые компетенции, понимает, к каким результатам стремиться.
Ошибка 4. В плане много мероприятий, рассчитанных на приобретение теоретических знаний
Управленец может посчитать, что его задача – только прочитать книгу или прослушать курс. А использовать новую информацию в работе не нужно. Кроме того, сотрудник уверен, что руководитель не будет контролировать, как он выполняет мероприятия. Поэтому можно не тратить на них время. Управленец не читает книги и не проходит тренинги либо делает это между делом. В результате не знает, как поступать в ситуации, когда нужно применить новые знания.
Как избежать ошибки. Чтобы управленец понял, как можно применять теоретическую информацию на практике, попросите его представить, какие знания он может получить после мероприятия. Скажем, Вы запланировали тренинг «Формирование эффективной команды». Спросите управленца, о чем он хотел бы узнать на тренинге. Например, как создать команду и ставить задачи подчиненным. Попросите управленца представить, как он мог бы использовать эти знания . Скажем, распределять задания участникам в команде так, чтобы они проявляли в работе свои сильные стороны. Зафиксируйте ожидания сотрудника в плане развития. А после тренинга попросите непосредственного руководителя оценить, использует ли подчиненный новые знания. Продумайте, как побудить управленца осознанно читать книги, которые Вы включите в план. Скажем, начальник заранее предупредит подчиненного, что обсудит с ним прочитанное.
Опыт: обсуждать книгу с коллегами, проводить лекцию для молодых сотрудников, используя материалы из видеокурсов
В компании «Арлифт Интернешнл» управленцы, которые проходят план развития, договариваются, какую книгу из списка будут читать, а потом обсуждают ее. Об этом рассказала Директор по персоналу компании Елена ВЛАДА. Просто пролистать книгу недостаточно. Во время встречи придется делиться мнением, аргументировать его, поэтому нужно осмыслить прочитанное. Это позволяет лучше понять и запомнить информацию. Кроме того, управленцы во время такого обсуждения получают возможность лучше узнать и понять коллег, поработать с ними в команде. Руководителям также включат в план развития задачу – провести лекцию на определенную тему для своих подчиненных или молодых сотрудников. Тема чаще всего новая и для самого управленца. Почерпнуть информацию руководитель может из обозначенных в плане видеокурсов и книг. Чтобы подготовиться к лекции, руководителю нужно структурировать свои знания, продумать, как построить речь, какие вопросы могут возникнуть и как на них ответить. Таким образом, управленец лучше запоминает информацию, прорабатывая и проговаривая ее несколько раз. Опираясь на полученные знания, руководители потом выдвигают и реализуют идеи, которые позволяют улучшить бизнес-процессы в компании.
Еще 3 ошибки, из-за которых план развития не работает
1.
Вы взяли чужой ИПР, который не учитывает цели вашей компании. Управленец не понимает, зачем ему нужно развиваться. Даже если он реализует план, те навыки, которые он получит в итоге, скорее всего, будут для вашей компании бесполезны.
2.
Задачи, которые стоят перед управленцем, не мотивируют его. Сотруднику неинтересно развитие, он не понимает, зачем оно нужно именно ему. Скажем, управленец хочет достигать новых амбициозных целей, а Вы мотивируете его прибавкой к зарплате.
3.
Вы включили в ИПР задачи из производственного плана или KPI. Сотрудник не будет развивать новые навыки, решая текущие задачи.
Ошибка 5. Неясно, как оценивать, развил ли управленец необходимую компетенцию
Сотрудник не понимает, до какого уровня должен развивать навык, потому что в плане развития это не отмечено. Скажем, в ИПР в образце к навыку «Стратегическое мышление» указан только ожидаемый результат – «Вижу сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами». Сотрудник понимает так: нужно научиться находить достоинства и недостатки конкурентов. Однако на самом деле этого недостаточно. Управленец должен не только видеть слабые и сильные стороны других организаций, но и использовать их во благо своей компании. Поэтому, даже если он выполняет все необходимые мероприятия, освоить навык в полной мере у него не получится. В итоге вышестоящий руководитель посчитает, что развитие подчиненного безрезультатно.
Как избежать ошибки. Заранее продумайте, как будете оценивать, развивает управленец необходимые навыки или нет. В плане развития пропишите критерии оценки. Скажем, вышестоящий руководитель поймет, что навык «Стратегическое мышление» развит, если подчиненный составит и сможет защитить перед гендиректором стратегический план реализации проекта, как улучшить бизнес-процессы в компании. Так управленец будет знать, к чему должен стремиться. Кроме того, не ограничивайтесь финальной оценкой. Раз или два раза в месяц проводите «срезы»: фиксируйте, как управленец выполняет мероприятия, использует ли новые знания и навыки в работе.
Пример
В план развития начальника технического отдела, которого готовили на позицию главного инженера, HR-директор включил навык публичных выступлений. Это так называемый мягкий навык, и отследить, развивается ли он, достаточно сложно. Для этого нужно слушать каждое выступление управленца, замечать, становятся ли они лучше. Директор по персоналу вспомнил: начальник отдела раз в месяц проводит лекцию для молодых инженеров. Он рассказывает о технологиях, которые использует компания, делится опытом. HR-директор решил составить анкету, которую сотрудники будут заполнять после лекции. По результатам такой оценки и будет понятно, прогрессирует ли управленец. В анкету HR включил 5 вопросов: «Насколько мое выступление соответствовало заявленной теме? (10-балльная шкала)», «Насколько интересна и убедительна была речь? (10-балльная шкала)», «Насколько поза и невербалика были органичны / хорошо смотрелись из зала? (10-балльная шкала)», «Что я сделал(а) хорошо, что мне надо зафиксировать?», «Что мне нужно было бы сделать в следующий раз по-другому?». Анкету Директор по персоналу сделал электронной и анонимной: после выступления управленца инженеры и техники заполнят ее и отправят обратно на сервер. Начальник технического отдела сразу же увидит результаты. Сможет это сделать и его вышестоящий руководитель – главный инженер. По результатам такой оценки он поймет, развивает ли подчиненный необходимый навык, стоит ли скорректировать работу над планом.
Ошибка 6. Управленец не понимает, для чего ему развивать новые навыки, где он сможет их применять
В таком случае развитие становится для сотрудника незначимым. Он считает, что если новый навык не пригодится ему в текущей и будущей работе, то можно не тратить время на то, чтобы его освоить. Например, начальник отдела логистики может не понимать, зачем ему развивать навык ведения переговоров.
Как избежать ошибки. Прежде чем планировать развитие той или иной компетенции, сначала подумайте, сможет ли управленец ее применять, действительно ли она пригодится ему на будущей должности. Не включайте в ИПР навык просто потому, что им обладает «идеальный руководитель». Исходите из потребностей бизнеса и корпоративной культуры компании. Скажем, любой руководитель должен быть инициативным. Однако, если в вашей компании жесткое директивное управление, задачи и идеи спускаются только сверху от гендиректора, инициативность вряд ли понадобиться управленцу в ближайшем будущем. После того как составите план развития, попросите управленца подумать, как бы он мог применять компетенции в работе. Сотрудник поймет, для чего нужны новые навыки, как они помогут ему в работе, определит, где сможет их использовать.
В статье - индивидуальный план развития сотрудника: примеры, образцы, подсказки. Расскажем, как составить документ, чтобы повысить мотивацию и лояльность персонала.
Из стать вы узнаете:
Что такое индивидуальный план развития сотрудника
Индивидуальный план развития сотрудника – это качественный инструмент развития кадрового потенциала компании. Таким образом предприятие реализует свои потребности в сотрудниках с определенными профессиональными навыками с одной стороны, а с другой – повышает уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. С позиции работника – это способ развития профессиональных навыков в целях соответствия своим должностным инструкциям, продвижения по карьере в рамках предприятия. В данной статье мы расскажем о том, что представляет собой индивидуальный план развития сотрудника, рассмотрим его содержание, принципы составления и структуру. Индивидуальный план развития сотрудника по сути своей является карьерограммой или перечнем последовательных шагов для достижения определенных компетенций и умений, необходимых компании и непосредственно сотруднику. Это прозрачная схема развития карьеры персонала в определенной компании. Она позволяет фиксировать потребность компании и создавать рычаги удовлетворения этой потребности.
С позиции сотрудника индивидуальный план развития - это один из способов мотивации , работник будет ясно понимать свое положение в компании, знать уровень возможностей, которые зависят лично от него. Это дает высокие шансы для личностного роста, а как следствие и для материального поощрения. Таким образом, компания повышает лояльность и уровень производительности, качества продукции и услуг.
Индивидуальный план развития сотрудника образец от экспертов журнала «Директор по персоналу»
Содержание индивидуального плана развития
Мероприятия, которые содержит план развития персонала, подразделяются на обучающие, развивающие, закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:
- список мероприятий по внешнему и внутреннему обучению персонала (с указанием формата обучения, с отрывом или без отрыва от производства);
- индивидуальные занятия (с коучем, наставником);
- включение в работу по определенным проектам с проработкой определенных навыков и получения опыта;
- горизонтальное обучение;
- назначение ассистентом, стажером;
- использование метода самостоятельного обучения с выполнением домашних заданий;
- проведение сертификации.
Инициатором составления индивидуальных планов развития сотрудников выступает руководитель или же HR-менеджер. Этим инструментом может воспользоваться и сам сотрудник, составив его самостоятельно и согласовав с руководителем и HR-cлужбой. Этот инструмент используется как инструмент продвижения по карьерной лестнице, в целях повышения квалификации сотрудников, обмену опытом (горизонтальный коучинг), на более высоком уровне – это способ повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Карта развивающих действий в плане развития сотрудника: образец от «Системы Кадры»
План развития персонала в организации пример повышения лояльности сотрудников, занесенных в кадровый резерв, но не видящих возможности роста по карьере. По периодичности – планы составляются на полгода-год, для ТОП-менеджмента – на три-пять лет.
Лучший способ отслеживания уровня квалификаций сотрудников – это прописать в Положении об обучении персонала формальные требования для каждой занимаемой должности. Наличие определенных критериев позволит осуществлять качественный анализ развития предприятия, и, в случае необходимости, корректировать его системой мероприятий, вписанных в планы развития конкретных сотрудников. Целесообразно составлять планы в формате диалога руководителя и сотрудника – обратная связь поможет подготовить эффективный документ и получить заочное согласие сотрудника на его выполнение.
Принципы составления индивидуального плана развития и его структура
Составление индивидуального плана начинается с подготовки. Первый шаг – это оценка уровня квалификации сотрудника , его возможностей роста с точки зрения непосредственно сотрудника, его руководителя и HR-менеджера. На базе данной оценки составляется график мероприятий, чей принцип – это развитие от простого к сложному. Это должна быть логичная последовательность мероприятий обучения, с указанием сроков, периодичности в формате обучения.
Подсказка от «Системы Кадры»: основные принципы создания индивидуального плана развития
Для составления индивидуальных планов развития можно использовать специализированное программное обеспечение или модули универсального ПО. Это позволит оптимизировать процесс подачи заявок на составление планов, их учета, подведение итогов и планирование бюджета (с последующей оценкой его использования) на развитие конкретного работника, а также конкретно по статье затрат на работу с кадровым резервом.
Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника
Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Индивидуальный план развития резервиста пример готового образца вы найдете ниже. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:
- развить корпоративные компетенции и деловые качества;
- развить профессиональные умения, знания и навыки.
Индивидуальный план развития имеет определенную структуру, предлагаем вам следующие его составляющие:
- Данные о сотруднике (уровень квалификации, опыт, личные данные).
- Список задач профессионального роста, стоящих перед ним.
- Список рекомендаций для достижения поставленных задач.
- Цели развития (в формате таблицы, с указанием сроков достижения, методов и перечнем конкретных действий).
- Критерии оценки результатов: позволят оценить план развития с позиции работника, его руководителя и HR-службы.
Индивидуальный план развития руководителя образец от экспертов журнала «Директор по персоналу»
6 основных ошибок при разработке индивидуального плана развития
Ошибка 1. Цель звучит масштабно и обтекаемо, но что именно нужно развивать, непонятно. Сотрудник думает: главное не осваивать новые навыки, а только делать вид. Кроме того, работник может посчитать цель недостижимой. Он не понимает, к чему стремиться, какие навыки развить и к какому сроку. Поэтому механически выполняет все, что указано в плане, и в результате новые компетенции не осваивает.
Ошибка 2 . Сотрудник и его вышестоящий руководитель по-разному понимают, какого результата нужно достичь. В итоге работник выполняет все задания, которые указаны в ИПР, приобретает одни навыки, а его руководитель оценивает другие. Так происходит, если ожидаемые результаты в плане развития сформулированы неточно, а сотрудник и его начальник не прояснили, что каждый из них под этими результатами понимает.
Подсказка от экспертов журнала «Директор по персоналу»: основные ошибки в ИПР и как их устранить
Ошибка 3. В план развития специалисту включили слишком много навыков. Сотрудник не может сосредоточиться на чем-то одном. В результате не приобретает ни одного навыка. Либо, увидев, сколько развивающих мероприятий надо выполнить за короткий срок, теряет интерес и перестает работать над планом.
Ошибка 4. В плане много мероприятий, рассчитанных на приобретение теоретических знаний. Сотрудник может посчитать, что его задача – только прочитать книгу или прослушать курс. А использовать новую информацию в работе не нужно. Кроме того, специалист уверен, что руководитель не будет контролировать, как он выполняет мероприятия. Поэтому можно не тратить на них время.
Ошибка 5. Неясно, как оценивать, развил ли работник необходимую компетенцию. Сотрудник не понимает, до какого уровня должен развивать навык, потому что в плане развития это не отмечено.
Ошибка 6. Сотрудник не понимает, для чего ему развивать новые навыки, где он сможет их применять. Развитие теряет для него значение. Специалист считает, что если новый навык не пригодится ему в работе, то и тратить время на его развитие не нужно.
