Квалификация (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю:

1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;

2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.

Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?

Матрица квалификации работников

Обучение и документы по его результатам обычно находятся на постоянном хранении в картотеке (небольшом ящике) у координатора или во внутрикорпоративном учебном центре (это наихудший вариант). Если кто-то из сотрудников сообщил, что не выйдет на работу, а производство пора запускать, вы должны без промедления получить информацию, к кому можно обратиться с просьбой заменить отсутствующего, чтобы не останавливать работу. Матрица квалификации подскажет, кто обладает соответствующей квалификацией, в какой области и какого уровня. Она должна содержать информацию о каждом из ваших подчиненных, а также о тех работниках, которые не имеют к вам прямого отношения. Например, матрица квалификации может содержать информацию о тех сотрудниках, которые проявляют интерес к работе вашего участка, стремясь получить квалификацию, а также о тех, кто перешел с вашего участка на другой, с указанием уровня квалификации, которого они достигли. Имея такие сведения, вы можете попытаться найти кого-нибудь, кто способен работать, затем в ускоренном порядке обучить их, чтобы они могли поддерживать процесс на высоком уровне, производить продукцию хорошего качества и при этом избежать травм. Вы имеете возможность посетить то трехуровневое совещание, на котором в качестве первоочередного обсуждается вопрос обеспечения трудового баланса. Там вы сможете обсудить проблему привлечения конкретных квалифицированных специалистов, чтобы заполнить внезапно образовавшуюся временную вакансию.

Эти четыре элемента - матрица присутствия, план распределения и ротации, карта ротации и матрица квалификации - представляют собой набор инструментов планирования труда. Они обеспечивают получение информации одновременно о возможностях, актуальных рабочих местах и квалификации. Как и прочие средства визуального контроля, набор инструментов планирования труда повышает уровень ответственности, особенно в случае возникновения проблемы отсутствия сотрудников. Этот набор позволяет выявить рабочие места, на которых может трудиться лишь ограниченный круг специалистов, наличие людей, обладающих квалификацией по смежным профессиям и работающих в других цехах, а также ранее скрытую картину отсутствия сотрудников.

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Кто со мной общался про оценку квалификации, уже поди опух слушать про матрицу компетенций. Один раз даже , но на мой взгляд не слишком внятно. Предлагаю вашему вниманию второй релиз - доработанный, упрощенный и улучшенный.

Предпосылки

• Совершенно не важно, что знает человек. Важно то, как он умеет использовать свои знания в работе.
• Описание квалификаций должно представлять собой перечень компетенций. Это делает предельно прозрачным план развития человека - в какой последовательности он должен овладевать компетенциями.

Терминология

Компетенция - способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.

Определение взято из википедии . Ключевые слова: "прменять знания", "успешно действовать на основе практического опыта".

Уровни компетенции

Компетенция может быть разной, поэтому стоит выделить различные уровни компетенции. Поскольку компетенция - это способность применять знания, то логично уровни компетенции выделять по способности использования знаний на практике:

О каких знаниях идет речь

Зависит от специальности. Для аналитика я выделяю важными знания в следующих доменах:

Матрица компетенций

Компетентность специалиста в различных знаниях имеет разный уровень. Для каждой специальности характерен набор доменов знаний.

В итоге получается матрица компетенций. Я ее представляю в виде таблицы, у которой по длине отложены домены знаний, а в высоту - уровни компетенции. Таким образом каждая ячейка характеризует уровень компетенции специалиста в конкретном домене знаний.

Пример матрицы (она отличается от того варианта, который был нарисован пару лет назад):

Плюсы-минусы и смежные мысли

Плюсом такой матрицы является ее наглядность. В ее основе лежит демонстрация квалификации специалиста как функции от навыка владения знаниями в предопределенных доменах. Приоретизация уровней компетенции в разных доменах позволяет определить их первостепенность и вторичность для развития сотрудника, что позволяет выстраивать понятный персональный план развития специалиста.

Основной недостаток такой модели - это ее инвариантность к конкретным методам и технологиям, которые используются в рамках доменов знаний. Недостаток вытекает из исходной постановки задачи - идея была построить такую карту, которая была бы применима к аналитику как ресурсу, востребованному на проекте. А для проекта важен не процесс, а результат.

Модель может легко развиваться путем детализации как координат (домены и навыки), так и содержания ячеек (появление требований в ячейках). Но в любом случае это будет усложнять модель, делая ее детальнее, но при этом лишая прозрачности, а соответственно и смысла.

Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.

Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)

Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.

Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.

Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.

Что такое Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.

Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.

Компетенции	Билл		Мэри		Сью		Эдд
	Квалификация (Х,Y)	Интерес	Квалификация (Х,Y)	Интерес	Квалификация (Х,Y)	Интерес	Квалификация (Х,Y)	Интерес
Техническое письмо	(0,0)	0	(0,0)	0	(3,2)	1	(0,0)	1
Правовая аналитика	(0,0)	1	(0,0)	1	(0,0)	0	(3,3)	0
Графический дизайн	(3,3)	1	(0,0)	0	(0,0)	1	(3,3)	1
Разработка опросников	(1,0)	0	(0,0)	0	(0,0)	0	(0,0)	1

Квалификация выражается парой чисел, где:
Х — Уровень навыков или знаний
Y — Уровень ответственности в применении навыков или знаний

Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?

Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.

Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.

Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.

Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.

Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!

Команда : Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.

Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.

Индивид : Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.

Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.

Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.

Организация : в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.

Клиенты : конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)

Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.

Определить необходимые навыки для проекта

Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.

Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.

Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!

Оценить актуальный уровень квалификации членов команды

Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.

Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:

• отсутствие умений
• базовый уровень умений
• средний уровень умений
• продвинутый уровень умений

Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.

Эффект Даннинга-Крюгера - метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.

Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.

Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.

Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!

Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены

Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.

Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:

• заинтересованы в применении этого навыка или знаний
• не заинтересованы в применении этого навыка или знаний

Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.

Включить всю информацию в Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации

Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.

Это приведет к матрице следующего вида.

Пример Матрицы компетенций

Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.

Компетенции	Джонатан		Олден		Трейси		Сандра
	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес
Предприимчивость	3	1	3	1	1	1	2	1
Анализ данных	1	1	2	1	3	1	3	1
Продвинутая аналитика данных	1	0	1	0	2	1	1	0
Визуализация данных	2	0	1	0	3	1	2	1
Базовые знания в области HR	3	1	3	1	2	0	2	1
IT и хранение информации	1	1	1	0	2	0	3	1
Уровни квалификации			Уровни интереса
0 — Отсутствие 1 — Базовый уровень 2 — Средний уровень 3 — Продвинутый уровень			0 — Нет интереса в применении компетенций 1 — Есть интерес в применении компетенций

Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.

С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.

Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.

Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.

МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Что поможет объективно оценить руководителя? Какой он- идеальный руководитель? Как повысить качество выполняемой работы? Как разработать эффективную схему планирования профессионального роста? Одним из эффективных способов оценки является отслеживание действий руководителя, его поведения.

Компетенция- это способность, отражающая необходимые стандарты поведения. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: Компетентность- это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. В мировой практике различают 4 основных типа компетенций.

Стандартные компетенции – поведенческие компоненты, которые легко вырабатываются или развиваются с помощью обучения. Базовые компетенции – поведенческие компоненты, основанные на структуре ценностей личности, трудно поддаются изменению (быстрому обучению не подлежат). Необходимо отслеживать наличие в готовом виде при отборе.

Корпоративные компетенции – то, что должны демонстрировать в своем поведении все сотрудники Компании, независимо от должности и статуса. Например: «нацеленность на результат» и «клиент- ориентированность». Функциональные компетенции - те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования

Корпоративные Функциональные Базовые 1. Позитивность 2. Честность 3. Ответственность 4. Инициативность 5. Обучаемость 6. Нацеленность на результат 7. Стрессоустойчивость 1. Коммуникабельность 2. Грамотная речь 3. Доброжелательность 4. Самостоятельность 5. Умение слушать 6. Культурный уровень 7. Уверенность Стандартные 1. Клиентоориентированность 2. Командный дух 3. Лояльность к компании 4. Знание локальных документов 1. Знание ассортимента 2. Умение продавать 3. Умение работать с клиентом 4. Профессионализм 5. Умение решать конфликты

Нацеленность на результат Оценивается умение выделять приоритетные задачи, выполнять их в срок и в полном объеме. Акцент в ситуации ставится не на трудности, а на способы их решения. Фокус внимания сосредоточен не на способах реализации цели, а итоговом результате. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Клиентоориентированность Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Оценивается степень направленности сотрудника на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Лояльность к компании Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» Оценивается следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного «патриотизма» МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Знание локальных документов Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам Оценивается знание стандартов, регламентов, инструкций. Соблюдение установленных правил. Следование зафиксированным в нормативных документах нормам. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Заряжать и заряжаться: - Позитив во всем –Не делать границ –Неформальное общение –Показать разное видение процесса –Соблюдать баланс (равновесие) всех занятиях (спорт, работа) –Негатив = явление – не реагировать- - Правильно питаться МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Стремление к совершенству - - Стремится к постоянному развитию, предпринимает самостоятельные шаги для профессионального развития (читает специализированную литературу, в курсе мировых новинок и тенденций в профессиональной сфере; успешно осваивает новые технологии и подходы, применяет их в своей работе) –Стремится к расширению зоны ответственности, универсальности знаний (с интересом откликается на предложения освоить смежный продукт). –Принимает на себя ответственность за собственное профессиональное развитие (- видит свои сильные и слабые стороны как специалиста, – - ставит конкретные цели по повышению своей квалификации до уровня, который потребуется Банку в будущем). –Открыт для обратной связи (инициативно собирает обратную связь, конструктивно реагирует на критику; с учетом обратной связи изменяет свое поведение для достижения лучших результатов в работе) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Разбираться в людях (организационный климат) –Делегировать (Свободное время директора. Все успевает) –Разделять ответственность за результат подчиненного (Реакция директора на предложение сотрудника. Инициативность сотрудников. Количество предложений, Участие в рабочих группах. Количество сообщений в «джабере»). –Уметь выявлять и развивать компетенции (результаты аттестации, % сотрудников соответствующих модели компетенций) –Делиться знаниями, информация (отсутствие директора не ухудшает показатели магазина) –Развивать ответственность за результат (контроль) (% полученной премии) МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Управление персоналом –Мотивировать (показывать, что получит сотрудник от результата) (мотивировать результатом, уметь говорить с сотрудником о результате с точки зрения интересов сотрудника). –Быть образцом (примером). (Работа директора в зале. Делает то, что говорит. то чему учит. 360*) –Конструктивность (обсуждать дело, а не личность). (Обсуждение дела, а не личности. Проблемы = предложение) –Расставлять приоритеты. (Выполняет KPI) –Качественно и регулярно информировать –Указывать направления развития (рассказать о стратегии компании) –Стимулировать самостоятельное принятие решения МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Принимать решения - Умение анализировать –Умение слушать, слышать –Выбирать реальные, практические решения –Оценивать риски –Адаптировать решения под новые условия –Брать ответственность на себя –Быстро реагировать (скорость решения) –Получать обратную связь по решению (20/80) понятно или нет. Объяснять- НЕ ЗНАЧИТ говорить = спрашивать. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Защищать свои идеи - Показать и объяснить выгоды реализации идей - Защищать вопросами - Эмоция + аргументы в защите - Адаптировать личные интересы к сути идеи - Сила в простоте и ясности - Приводить простые аналогии - Уметь воспринимать критику - Связывать идею с приоритетными направлениями. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ:

Коммуникативные навыки (умение вести переговоры) - Качественно готовиться к встрече - Умение располагать к себе - Слышать собеседника - Понимать и прояснять желания партнера - Говорить с позиции взаимной выгоды. Я ОК! - Ты ОК! - Проявлять вежливую настойчивость, предлагать дополнительные возможности. - Строить мосты в будущее. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ: