Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом…

Известно, что большинство менеджеров по персоналу считают опрос мнений сотрудников эффективным инструментом, позволяющим собрать важную для работодателя информацию. Тем не менее, далеко не все из них проводят такие опросы в своих компаниях, поскольку руководство еще не готово тратить на это ни средства, ни время. Некоторые полагают, что причина кроется в украинском менталитете, однако наш опыт показывает: недоверие руководителей отечественных компаний к опросам мнений сотрудников вызвано теми же причинами, что и недоверие их западных коллег, которые уже прошли этот путь.

С какими же опасениями работодателей сталкиваются менеджеры по персоналу, желающие провести опрос мнений сотрудников? Чаще всего руководители компаний считают, что сотрудники:

не захотят участвовать в опросе;

не скажут правды;

скажут правду, но не будет возможности адекватно на нее отреагировать;

не скажут ничего нового.

Действительно, все вышеперечисленные опасения обоснованы и вполне могут стать реальностью, если опрос проводится неправильно.

Среди основных ошибок, которые допускают менеджеры по персоналу при проведении опроса, можно назвать следующие:

некорректная постановка цели;

неправильное определение предмета исследования;

искажение сути исследования;

огрехи в ходе сбора информации;

ошибки при анализе результатов;

отсутствие обратной связи;

неэффективность коммуникаций.

Тем не менее, всех этих ошибок можно избежать, если четко понимать, для чего проводится опрос мнений сотрудников, из каких этапов он состоит и каковы основные предпосылки успеха в его проведении. При этом следует помнить и об основных заблуждениях, касающихся такого опроса.

Заблуждение 1. Опрос мнений сотрудников является готовым решением существующих проблем.

Это утверждение неверно, опрос - не есть решение проблемы. Он является лишь инструментом для сбора управленческой информации, которую необходимо тщательно проанализировать. Затем, основываясь на результатах анализа, нужно составить план действий, направленных на решение выявленных проблем.

Заблуждение 2. Опрос мнений сотрудников можно использовать для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.

Это заблуждение опасно, так как использование результатов опроса мнений в целях оценки отдельных сотрудников может повлечь за собой недоверие к работодателю и ко всем последующим опросам, инициируемым компанией. Тем не менее, опрос позволяет определить общие тенденции восприятия сотрудниками процессов, происходящих в компании.

Заблуждение 3. Опрос мнений сотрудников является единственным и достаточным источником управленческой информации.

К сожалению, результаты опроса мнений сотрудников не являются истиной в последней инстанции. Однако благодаря опросу можно обнаружить «подводные течения» и проблемы, а также определить области, требующие более глубокого исследования (посредством проведения выборочных интервью, групповых обсуждений, фокус-групп и др.).

Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (см. схему) . На каждом из этапов исследователя подстерегают неожиданности и, если не спланировать и не предусмотреть все заранее, не исключены ошибки, которые могут привести к «провалу» опроса.

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса мнений сотрудников.

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую обычно входят руководители компании (включая менеджера по персоналу), специалист по работе с персоналом, отвечающий за проведение опроса, и консультант, проводящий опрос (если было принято решение привлечь для решения этой задачи внутреннего или внешнего консультанта). Такая рабочая группа сможет максимально эффективно поставить цели опроса и определить интересующие компанию области исследования (предмет опроса), учитывая при этом бизнес-цели компании и стадию организационного развития, на которой она находится. Главное, чтобы поставленные цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование «неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам по себе является прекрасным способом повысить степень удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.

Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и сравнить их между собой. Как правило, при определении целевых групп учитываются три признака:

функциональный - целевые группы формируются по отделам или департаментам;

региональный - целевые группы формируются по местонахождению сотрудников.

Однако, формируя целевые группы, вы не обязаны ограничиваться этими тремя признаками. Вы можете разделить сотрудников по их стажу работы в вашей компании, по возрасту или по каким-то другим признакам, которые позволят вам максимально точно приблизиться к достижению целей исследования. Тем не менее, необходимо помнить, что, проводя опрос в слишком узкой целевой группе (до 20 человек), вы рискуете столкнуться с определенной степенью недоверия к нему, так как сотрудники могут начать сомневаться в анонимности своих ответов. Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам, например, разделить сотрудников на определенное количество региональных и категорийных групп, но в этом случае вы должны быть готовы к обработке и анализу большего массива данных.

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета опроса. Хотя соблазн задать дополнительные вопросы очень велик, необходимо помнить, что «попутные» темы и вопросы «на всякий случай» приводят к излишним административным и временным затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на такие вопросы практически невозможно, так как дополнительная тема покрывается лишь частично. Но самое неприятное последствие включения в анкету лишних вопросов - это раздражение и недоверие сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос. Поэтому по возможности старайтесь, чтобы количество вопросов в анкете не превышало 50, и прописывайте четкие инструкции по ее заполнению.

В Приложении приведен пример анкеты, разработанной для проведения опроса мнений сотрудников. В данном случае руководство компании было заинтересовано в том, чтобы оценить общий уровень развития отдельных составляющих организационной культуры компании, а также определить, насколько, по мнению сотрудников, эффективны существующие в компании коммуникации. Поскольку культурные ценности и способы коммуникации разнятся от компании к компании, то к проведению подобного исследования особенно важно привлекать руководство, и не только на этапе определения целей и предмета опроса сотрудников, но и при утверждении уже подготовленной анкеты. Важно, чтобы исследователь правильно понимал декларируемые в компании ценности и, соответственно, задавал правильные вопросы. Мы сталкивались с тем, что разные сотрудники компании вкладывали в одну ценность разные понятия. Например, «Рост через качество» одни воспринимали как необходимость отслеживать качество производимых товаров и предоставляемых услуг, другие - как необходимость стремиться к профессиональному росту.

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная вами анкета понятна и проста в заполнении, обязательно следует провести ее тестирование. С этой целью обычно выбирается достаточно представительная пилотная группа, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д. Тестирование анкеты поможет вам учесть и нюансы сложившейся в компании корпоративной культуры, а этот момент является очень важным, так как опрос мнений сотрудников, в дополнение ко всем вышеперечисленным достоинствам, также содействует развитию корпоративной культуры.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

На первый взгляд может показаться, что распространение и сбор анкет является самым простым этапом проведения опроса, но на самом деле именно он является критически важным для обеспечения участия сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации. Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Обычно для достижения более высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для получения более достоверных и качественных результатов исследования к проведению опроса привлекают внешнего консультанта.

Этап 5. Обработка данных

Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети компании. Однако такой вариант, к сожалению, не всегда доступен в силу того, что не все сотрудники компании могут иметь доступ к компьютеру либо компания не располагает специальной программой, позволяющей провести электронный опрос. Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в анонимности индивидуальных ответов. Тем не менее, желательно, чтобы обработка данных была максимально автоматизирована и осуществлялся постоянный контроль за качеством ввода и обработки информации, тогда достоверность данных не будет подвергаться сомнению.

В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

Этот этап является одним из самых интересных и значимых в проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе формулируются выводы, на основании которых вы сможете определить, какие дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному. Дело в том, что многие руководители, получив после обработки количественные результаты опроса, начинают задаваться конкретными вопросами: «Если 72% сотрудников удовлетворены своей работой в компании на 80%, это хорошо или плохо? На что ориентироваться? С чем сравнивать?».

Чаще всего руководители выражают желание сравнить свою компанию с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Это достаточно полезное упражнение, так как оно позволяет определить возможности своей компании по сравнению с аналогичными компаниями, оперирующими на рынке. Однако здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.

Очень полезно сравнение реального состояния дел в компании с желаемым : такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. И пусть вас не пугает тот факт, что такой разрыв всегда будет существовать. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.

Также достаточно полезным является сравнение результатов, полученных по различным целевым группам (отделам, звеньям управления и т. д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах.

И, пожалуй, наиболее распространенный метод сравнения - отслеживание изменений во времени . Сравнивая результаты текущего года с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий

Какими бы ни были результаты опроса, к каким бы выводам вы не пришли, не утаивайте информацию от сотрудников. Ваши сотрудники достаточно умны для того, чтобы запомнить интересующие их вопросы, и могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их природу, а также объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на которой вы сможете не только представить результаты опроса, но и подробно обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель компании (отдела) совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи проанализируйте полученные результаты, обсудите с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, попросите их высказать свои предложения, привлеките к составлению плана действий и к его реализации.

Для достижения максимального эффекта связь ваших дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) вам необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми средствами коммуникаций, которые покажутся вам подходящими, - письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом вы поддержите не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.

Как видим, процесс проведения опроса мнений сотрудников на самом деле является цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед сотрудниками по предпринятым компанией шагам, которые были разработаны на основе анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали. Грамотно запустив эту спираль в действие, несмотря на все подстерегающие вас трудности, вы сможете дать колоссальный толчок к развитию своей компании посредством формирования лояльности сотрудников.

Приложение

Опрос мнений сотрудников

Предмет исследования: КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

АНКЕТА

Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 - полностью не согласен; 2 - скорее не согласен; 3 - занимаю нейтральную позицию; 4 - скорее согласен; 5 - полностью согласен.

№ п/п	Утверждение						Ваши комментарии
	Информация о происходящих в Компании событиях предоставляется регулярно
	Для меня важно узнавать информацию о развитии Компании от руководства
	Я могу доверять тому, что говорит руководство
	Я понимаю задачи и приоритеты моих коллег из других отделов
	Система коммуникаций между отделами Компании эффективна
	В Компании уважительно относятся ко всем сотрудникам
	В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу
	Я уважаю своих коллег и доверяю им
	Мне предоставлена реальная возможность развития и роста в рамках Компании

Удовлетворение от работы вашего сотрудника – самый очевидный показатель его лояльности. На этот параметр влияют разные факторы: стиль и культура управления, вовлеченность в работу, наличие полномочий в принятии решений. Мы предлагаем вам анкету, с помощью которой вы сможете оценить уровень удовлетворенности своей работой ваших сотрудников.

Анкета составлена для анализа степени удовлетворенности сотрудников вашего салона красоты. Данные, полученные в ходе опроса, можно использовать для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Образец анкеты удовлетворенности сотрудников их работой

Должность ____________________________________________________________

Подразделение _________________________________________________________

Стаж работы в компании ________________________________________________

Были ли повышения в должности _________________________________________

Нужный пункт обведите кружком

1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?

• Нет (по какому вопросу в основном ваши ожидания не оправдались)
• Затрудняюсь ответить

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся (не более 3).

• Размер заработной платы не соответствует объему работ
• Не устраивает режим работы
• Работа далека от места жительства
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _________________________________________________
• Другое __________________________________________________________________________________________

3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить
• Собственная оценка ______________________________________________________________________________

4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?

• Оборудование, технические средства труда (укажите какие) ____________
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе

5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
• Ваши предложения и пожелания _________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие!

Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).

[ 144 ] Эффективная мотивация персонала

Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компа­нии) или выборочным (опрашивается одно подразделение или опре­деленная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди бу­дут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 5-7 до 10-12 вопросов.

Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.

АНКЕТА я " м>| "" 1и " : " ад: ^1^Д^* ; °аиГl»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -и»»-»

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование со­трудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по раз­работке системы мотивации в компании (по оптимизации системы моти­вации в компании).

В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько ва­риантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

Вопрос:...

Вопрос:...

ФИО _____________________________

Воэра ст.____________________________________

Образование________________________________

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]

Стаж работы в компании_______________________

Должность, подразделение_____________________

Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.

В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопро­сов, закрытых или открытых.

Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены не­сколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению

Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?

Самостоятельность в работе.

Стабильная работа без угрозы увольнения.

Возможность повышать профессиональный опыт.

Справедливая оценка работы.

Возможность видеть результаты своего труда.

Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурент­ные преимущества

Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобла­дания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники толь­ко для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)

Совершенно согласен.

Согласен.

Согласен, но не совсем.

Не согласен.

Совершенно не согласен.

[ 146 J Эффективная мотивация персонала

При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.

4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компа­нии, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

Скорее, да.

Не знаю.

Скорее, нет.

В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие зара­нее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.

7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.

Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важ­ными?

Заработная плата.

Режим работы.

Отношение со стороны руководства.

Продолжительность и удобство дороги на работу.

Перспектива роста и построения карьеры.

Получение профессионального опыта.

Организация профессионального обучения.

Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]

Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.

10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую

информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компа­нии?

11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следу­ющие выходные?

12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, прове­денного на прошлой неделе?

13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?

14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?

В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные во­просы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.

ш > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|("и».11и™*-1^1-".»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " i n ■ ..... ч ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii - i и In

15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?

16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей органи­зацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?

Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, ре­гулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для моти­вации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Эффективная мотивация персонала

Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здрав­ствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирова­ния на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».

Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли запол­нения их дома. Чтобы получить максимально возможное число воз­вращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех вы­данных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.

Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отде­ле, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди догово­рились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так­же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкети­рования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процент­ном выражении.

.ни ■ -- | -и и I ■ ■ ш - tl - ■- - - ; - 1 Г г. . | ■ | и г mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill» i ни и ■ ■ i-11 i n i in» i in i i

Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опро­шенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...

Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом ин­тервью заключается в оперативном сборе большого массива инфор­мации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или опре­деленном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхност­ную информацию о существующей или желаемой системе мотивации

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]

персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления

Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с пер­соналом, - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответству­ющие тесты (Приложение 5,6).

Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обе­спечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления - восемнадцать разделов, обо­значенных буквами по алфавиту.

К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обра­батывать результаты тестирования и формулировать оценки (При­ложение 5, 6).

Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке сти­ля мышления предполагает получить смешанную оценку, выражен­ную в пяти коэффициентах.

[ 150 ] Эффективная мотивация персонала

При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и прото­колов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут - по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут - по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.

Преимущества тестирования по сравнению с такими методами вы­явления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как ин­тервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную инфор­мацию о сотруднике.

Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадро­вый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.

Кроме того, результаты тестирования - это своеобразная момен­тальная «психологическая фотография» характерологических и мыс­лительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероят­ностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.

Однако по "гесту, направленному на оценку темпераментных ка­честв, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент - генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направ­ленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образова­тельного статуса, а также накопления жизненного и профессиональ­ного опыта.

В результате тестирования выявляется доминирующий или смешан­ный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудни­ка. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конк­ретизации полученных выводов.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]

В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.

По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент - 4балла, сангвинический - 3 балла, флегматический - 2 балла, меланхолический - 1 балл.

По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышле­ние - 41 балл, идеалистическое - 52 балла, прагматическое - 67 бал­лов, аналитическое - 47 баллов, реалистическое - 53 балла.

Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматиче­ский стиль мышления.

Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мо­тиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициоз­ные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.

Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению но­вого, возможно, несколько рискованного проекта.

Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для со­трудника N - спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».

Демотиваторы для этого сотрудника - рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие но­ваций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при от­срочках.

Построение системы нематериальной мотивации в компании

Лишь поставив во главу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться

Генри Форд, предприниматель

Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?

Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития компании приоритетным высту­пает интенсивное накопление финансового капитала и развитие ком­пании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а так­же набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоратив­ного рая», построенного на основе принципов справедливости и де­мократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]

всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкла­дываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе от­дыхают. В компании - хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыруч­ка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целена­правленное построение полноценной и эффективной системы моти­вации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это проис­ходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощу­тимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демокра­тизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало 1 «Три месяца назад мы продаиали всего..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими произ­водителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот спе­циалистов!»

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная ком­пания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на страте­гический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамот­ной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работа­ют «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер­вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты

[ 154 ] Эффективная мотивация персонала

(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни­ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци­ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа­листы, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер­сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по­казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск­ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го­родке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель­ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт­ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива­ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио­нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]

разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показате­лям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информа­ция по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоци­рующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.

Сколько времени вы проработали в нашей компании?

« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?

Как строилась ваша карьера в нашей компании?

Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра­ботая в нашей компании.

Как вы считаете, какие условия работы в компании способство­вали достижению этих успехов?

Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но­вого места работы, произошли в этот период?

Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на­шей компании?

Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком­пании, в которую переходите работать?

Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде­те работать?

[ 156 J Эффективная мотивация персонала

* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно­шений с новыми сотрудниками?

Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть - это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скры­той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по­тенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл. 2).

Таблица 2

Структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво­ренные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что состав­ляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, бо­лезнь и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,

[ 158 ] Эффективная мотивация персонала

и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 12 %. Группа сотрудников, не­удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих ме­роприятий?

Если в компании разработана система мотивации персонала, со­здает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при­сутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдывать­ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать­ся все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак­тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен­тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. На этот параметр влияют и культура предприятия, и стиль руководства, и степень вовлеченности в работу, и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Из статьи вы узнаете:

Документы по теме:

Исследование удовлетворенности персонала: зачем и как проводить

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой, мотивирован качественно трудиться и стремится к саморазвитию. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасности и условиям труда;
• рабочей нагрузке;
• ;
• статусу и престижу работы;
• взаимоотношениям с коллегами;
• адекватности оценки результатов труда руководством;
• отношениям между руководством и подчиненными;
• степени возможной автономии и зоне ответственности;
• возможности роста и развития.

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.

Исследование необходимо проводить, если наблюдаются следующие факторы:

• высокие показатели текучести кадров - здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
• проводят организационные изменения на предприятии - при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
• низкая результативность работы - уточняют причины и находят варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, которые побуждают его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Анкета для пульс-опроса, чтобы выявить удовлетворенность системой мотивации

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой: Конкретизировать цель исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения. Подготовить вопросы и составить анкетные листы. Провести опрос среди работников, попросить их заполнить анкеты. Проанализировать результаты исследования. Оценить работоспособность действующей системы мотивации. Проинформировать руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету удовлетворенности трудом

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

• категории условий труда;
• степень значимости данных категорий для работников;
• насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;
• какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Группа
Условия работы	Комфортные условия труда
	Удобный рабочий график
	Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)
Система материального поощрения	Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала
	Стабильная оплата труда
	Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот
	Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода
	Наличие автономности в работе
	Трудная работа с высокой степенью ответственности
	Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен
	Уверенность в завтрашнем дне
	Выполнение обязательств работодателя перед персоналом
	Ясная постановка целей задач
	Налаженная обратная связь со стороны руководителя
	Открытое обсуждение проблем и сложностей
Взаимодействие в коллективе	Психологически комфортная атмосфера в коллективе
	Хорошее отношение с руководителями
	Общие интересы и мировоззрение с руководителем и коллегами
Признание, уважение вложенного труда и заслуг	Признание значимости работы как коллегами, так и руководством
	Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя
	Интерес к идеям и предложениям сотрудника
Возможности развития	Возможность карьерного роста
	Перспективы профессионального развития
	Возможность получения новых умений, знаний и навыков
Корпоративная культура компании	Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников
	Общение с коллегами за границами предприятия
	Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание юбилеев и праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будете проводить исследование.

Основные причины, почему сотрудники недовольны работой, и способы, как справиться с негативом

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством » можно привести следующие:

• Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».
• Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».
• Для категории «Фактор стабильности и безопасности »:
• Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»
• Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов. Так после опроса разработаете план мероприятий, чтобы скорректировать ситуацию.

План мероприятий по результатам опроса удовлетворенности

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Анкета удовлетворенности персонала: стандартный образец

Скачайте образец полностью

Каждый сотрудник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Как надо и не надо гарантировать анонимность опроса

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.