Функциональные области логистики

Замечание 1

Функциональная область логистики – это сфера логистической деятельности предприятия. На практике выделяют три функциональные области логистики предприятии по ходу движения и трансформации материального потока: сфера снабжения, сфера производства и сфера физического распределения (сбыта).

В сфере снабжения предприятием выполняются логистические функции по отбору поставщиков и взаимодействию с ними, организации поставки сырья и материалов необходимых для производства, прием материалов и их хранение до момента вступления в производственный процесс и др.

В сфере производства реализуются логистические функции по обеспечению и поддержки процессов изготовления продукции, в том числе организация работы внутрипроизводственных складов и транспорта, управление информационными потоками в производстве, рациональное планирование операционного цикла и др.

В сфере физического распределения выполняются функции по доведению готовой продукции до конечного потребителя, в том числе управление заказами, комплектация, упаковка и доставка продукции потребителям, организация работы распределительных складов, организация логистического сервиса и др.

Основным критерием эффективности логистической системы предприятия являются общие логистические издержки, то есть суммарные затраты на выполнение логистических операций во всех вышеназванных функциональных сферах.

Замечание 2

Оптимизация общих логистических издержек невозможна без слаженной и согласованной работы функциональных областей, то есть логистической интеграции.

Понятие и виды логистической интеграции

Определение 1

Логистическая интеграция − это согласование функций различных сфер логистики (снабжение, производство и сбыт) и/или объединение действий звеньев логистической цепи (поставщики, склады, оптовые, розничные, транспортные организации и др.) с целью координации движения материального и сопутствующих потоков и минимизации, общих логистических издержек в системе.

Логистическая интеграция может быть внешней и внутренней.

Внутренняя логистическая интеграция - интеграция функциональных областей логистики и потоков в рамках отдельного предприятия. Она предусматривает организацию взаимодействия между подразделениями компании и предполагает межфункциональную координацию снабжения, производства и сбыта на предприятии, их общий контроль и анализ.

Внешняя логистическая интеграция - интеграция логистических функций и потоков различных звеньев цепи поставок (поставщиков, потребителей, производителей, складов, оптовых и розничных торговцев, перевозчиков и др.). Это требует организации тесного взаимодействия между юридически обособленными и самостоятельными предприятиями, что достигается благодаря развитию долгосрочных партнерских отношений, выработке совместных планов, стратегий, стандартов.

Для осуществления внешней логистической интеграции требуется выделение некого интегратора цепи поставок, который будет осуществлять общее управление и координацию потоков и звеньев цепи.

Можно выделить три уровня логистической интеграции:

1. согласованное выполнение отдельных логистических функций на предприятии (например, интеграции транснпортно-складской системы, интеграция производства и сбыта);
2. внутренняя интеграция функциональных сфер, когда все логистические функции предприятия объединяются под единым управлением;
3. внешняя интеграция, когда различные предприятия интегрируют свою логистическую деятельность в общей цепи поставок, при этом конкурируют уже предприятия, а цепи поставок в целом.

Объединение интересов всех участников ЛЦ (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

• отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;
• недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
• различные цели, приоритеты деятельности;
• различия в способах обработки информации, контроля, управления;
• различный уровень профессиональной подготовки персонала;
• географический разброс и др.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции - это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см.

Концептуально можно выделить два основных подхода к управлению цепями поставок: вертикальная и горизонтальная интеграция. Интеграция позволяет конфигурировать цепь поставок и координировать её функционирование. При вертикальной интеграции одна организация контролирует напрямую звенья цепи поставок, то есть в этом случае решения по конфигурированию цепи поставок и координации её работы принимаются из единого управляющего центра. При горизонтальной интеграции разные звенья цепи поставок принадлежат разным владельцам, и для координации работы цепи поставок организациям необходимо договариваться о том, как цепь поставок будет функционировать. Иногда при горизонтальной интеграции между предприятиями формируются партнёрские отношения, перерастающие порой в стратегические альянсы. При конфигурировании цепи поставок есть два ключевых вопроса, решение которых имеет стратегическое значение для организации. Прежде всего, это решение о том, какой диапазон звеньев цепи поставок организация контролирует – от контроля одного звена до контроля всей цепи поставок, и насколько важны контролируемые организацией звенья цепи поставок. При контроле всей цепи поставок предприятие полностью вертикально интегрировано. Контроль ключевого звена цепи поставок, в котором создаётся основная ценность продукции для конечного потребителя, позволяет организации иметь сильную позицию с точки зрения определения конфигурации и стиля работы цепи поставок. Контроль ключевого звена цепи поставок обеспечивает организации устойчивую конкурентоспособность. Второй важный для решения вопрос – какое количество связей с другими организациями целесообразно поддерживать, и какова должна быть теснота этих связей – от разовых, транзакционных, до партнёрских. Рассмотрим основные свойства, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция определяется 3 основными свойствами:

• направлением;
• степенью (размахом);
• балансом между вертикально интегрированными звеньями.

Различают 2 направления вертикальной интеграции – вперёд по цепи поставок и назад по цепи поставок.

Вертикальная интеграция вперёд по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к конечному потребителю. Такая форма вертикальной интеграции носит наступательный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

• получение той маржинальной прибыли от работы последующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
• получение доступа (при покупке следующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии;
• получение более близкого контакта с конечными потребителями.

Вертикальная интеграция назад по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к источникам поставки ресурсов. Такая форма вертикальной интеграции носит защитный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

• получение той маржинальной прибыли от работы предшествующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
• получение преимущества перед конкурентами по издержкам, поскольку для подконтрольных поставщиков можно установить более скромную норму прибыли, чем если бы они были независимы;
• защита источников поставок ключевых ресурсов от доступа к ним конкурентов;
• получение доступа (при покупке предшествующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии.

Степень (размах) вертикальной интеграции показывает, какую долю всей цепи поставок контролирует организация. Решение здесь может варьироваться от полной вертикальной интеграции до фокусировки только на одном звене цепи поставок. Сейчас непросто найти полностью вертикально интегрированные организации. Скорее, вертикальная интеграция носит частичный характер. Как правило, вертикальная интеграция наименее вероятна в высокотехнологичных отраслях, и более вероятна в отраслях, производящих базовые продукты с долгим жизненным циклом. Можно сказать, что вертикальная интеграция скорее подходит для экономичных цепей поставок, чем для манёвренных.

Баланс между вертикально интегрированными звеньями показывает, в какой мере самодостаточна вертикально интегрированная организация. Он определяется двумя параметрами:

• доля производственной мощности «внутреннего» поставщика, предназначенная для обслуживания следующих звеньев во «внутренней» цепи поставок;
• доля потребности «внутреннего» покупателя, покрываемая производственной мощностью предыдущего «внутреннего» звена цепи поставок.

Вертикальная интеграция сопряжена как с позитивными, так и с негативными эффектами.

Позитивные свойства вертикальной интеграции:

• обеспечение надёжного источника поставок, ведь организация полностью контролирует поставляющее звено;
• помогает снижать транзакционные издержки, поскольку в вертикально интегрированной организации есть возможность более эффективно «сопрячь» соседние звенья цепи поставок с технологической и с управленческой точки зрения;
• даёт возможность накопить и повсеместно использовать лучший опыт в управлении цепями поставок;
• может помочь в совершенствовании качества продукции в силу более тесной координации звеньев цепи поставок между собой;
• защита от попадания ключевых знаний об операционных процессах в руки имеющихся или потенциальных конкурентов;
• помогает лучше понимать другие звенья в цепи поставок и использовать это понимание во благо организации.

Негативные свойства вертикальной интеграции:

• создание внутренней монополии и потеря стимула к совершенствованию и выживанию на рынке;
• трудно конкурировать по издержкам со специализированными предприятиями, обслуживающими другие цепи поставок, поскольку объёмы производства «внутреннего» поставщика уступают объёмам производства специализированного предприятия (слабый эффект от «экономии на масштабе»);
• потеря гибкости при конфигурировании цепи поставок в силу трудности переключения на других контрагентов, кроме того, имеет место значительная доля постоянных расходов в себестоимости, вызванная немобильными ресурсами, и больший риск при падении спроса на продукцию;
• затруднительно использовать инновации, если они созданы за пределами внутренней цепи поставок; при попытке приобретать инновационные компоненты организация оставляет без работы «внутренних» поставщиков – при отказе от инноваций в пользу поставок от «внутренних» поставщиков организация отстаёт в технологическом и управленческом развитии; кроме того, имеет место инерция вследствие крупных инвестиций в технологии производства и управления;
• потеря фокуса на ключевой деятельности организации, то есть на том звене цепи поставок, где организация обладает наибольшей конкурентоспособностью.

Позитивные свойства горизонтальной интеграции:

• конкуренция между поставщиками позволяет выбрать каждый раз лучший вариант;
• поставщики могут использовать эффект «экономии на масштабе», предоставляя организации более привлекательные по цене ресурсы;
• есть гибкость в использовании различных источников поставки, можно как использовать несколько источников поставки одновременно, так и переключаться между ними;
• возможность использовать инновационные продукты и услуги, откуда бы они ни исходили;
• концентрация организации на своих ключевых возможностях.

Негативные свойства горизонтальной интеграции:

• необходимость работы с неопределённостью во взаимоотношениях «поставщик – клиент», то есть необходимость оценки всех условий поставки и всех связанных с этим рисков (качества, дисциплины поставок, финансовых рисков), особенно для ключевых потребляемых организацией ресурсов. Причём неопределённость может быть как относительно поставщиков и их продукции, так и относительно качества описания потребностей самой организации;
• высокие издержки организации снабжения, поскольку процесс закупки каждый раз проходит полный жизненный цикл, начиная с описания потребности и поиска поставщиков;
• стратегический риск усиления сильного поставщика и потери собственного влияния в цепи поставок – если в результате конкурсного отбора один из поставщиков каждый раз выигрывает, и организация начинает от него сильно зависеть, это может привести к перераспределению власти в цепи поставок. Выбор вида интеграции в цепи поставок зависит от ряда факторов.

Рассмотрим 4 ситуации, для каждой из которых есть свои особенности при выборе вида взаимоотношений с контрагентом – вертикальная интеграция или же горизонтальная интеграция (в форме партнёрства или же с использованием чисто рыночных механизмов выбора контрагента).

1. Множество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация характерна для «стандартных» продуктов и услуг, не требующих специальных компетенций и ноу-хау. В этом случае нет причин ни для вертикальной интеграции, ни для построения долгосрочных партнёрских отношений с контрагентами.
2. Малое количество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация встречается, когда поставщик располагает специальной компетенцией, причем специфические свойства его продукции или услуг критически важны для конкурентоспособности продукции предприятия. Переход на поставки от другого поставщика сопряжён с серьёзными затратами на изменение конструктива или технологии производства продукции. В этом случае логично обратить внимание на формирование долгосрочных отношений с поставщиком – либо в форме партнёрства, либо в форме вертикальной интеграции.
3. Множество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Здесь предприятие имеет дело с внешней неопределённостью, то есть неопределённостью относительно поставщиков. По причине высоких издержек смены поставщика предприятию важно первый раз сделать правильный выбор, тщательно изучив возможные альтернативы. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.
4. Малое количество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Смена поставщика с технической и экономической точки зрения вроде бы несложна. Однако выбор нового поставщика взамен старого можно выполнить весьма ограниченное количество раз. После того, как предприятие «перебрало» всех возможных поставщиков и пошло на второй круг, ему становится трудно получить от поставщиков хорошие условия поставки – репутация не позволяет. Как правило, на рынках с ограниченным кругом поставщиков они друг друга хорошо знают и общаются друг с другом, несмотря на конкуренцию между собой. Так что есть внутренняя неопределённость на предприятии, связанная с первым выбором поставщика. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция может иметь различные формы – от весьма ограниченной до весьма развитой.

Если предприятие практикует чисто рыночный подход к выбору поставщика и ориентируется только на текущие показатели потенциальных поставщиков при их выборе, не собираясь выстраивать сколько-нибудь продолжительные взаимоотношения с поставщиками, горизонтальная интеграция осуществляется только на оперативной и частично среднесрочной перспективе. То есть поставщикам не даётся никаких гарантий продолжения сотрудничества в будущем.

Если предприятие принимает решение о развитии партнёрских отношений с тем или иным контрагентом, горизонтальная интеграция приобретает стратегический характер. В этом случае стороны договариваются рассматривать сотрудничество в долгосрочной перспективе и воздерживаться от смены контрагента. При партнёрских отношениях встречается развитие поставщиков, когда одно предприятие в цепи поставок помогает в совершенствовании другому предприятию, поскольку улучшение работы поставщика прямо ведёт к улучшению работы его клиента.

Партнёрские отношения означают:

• доверие к контрагенту – это едва ли не главное условие;
• долговременные ожидания от сотрудничества, планирование взаимодействия на долгосрочную перспективу; совместные успехи и неудачи;
• совместное совершенствование работы, обмен информацией о возможностях улучшений;
• множественные точки контакта между сотрудниками организаций (инженеры с инженерами, логисты с логистами, руководство с руководством, и т.д.).

Партнёрские отношения подразумевают:

• отказ от альтернативных контрагентов в пользу совершенствования взаимодействия с партнёром;
• информационная прозрачность – обмен важной информацией различного характера для снабжения ею бизнес-процессов обеих организаций;
• скоординированные технологии и поддерживающие их основные фонды; совместная координация действий, в том числе совместное планирование на различных уровнях – от скоординированных стратегических планов до координации на уровне оперативного планирования;
• совместное решение проблем различного вида, в том числе пори помощи формирования совместных рабочих групп по их решению.

В этой части книги рассмотрены основные логистические функции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок:

• управление запасами;
• управление логистическими рисками;
• поддержание стандартов качества логистического сервиса;
• информационная поддержка интегрированного планирования и управления в цепях

поставок.

В условиях современной экономики использование концепции интегрированной логистики

и SCM является одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества компаний. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализации размещения производственных и логистических мощностей и внедрения принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Методология интегрированной логистики и SCM предполагает оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов.

С развитием бизнеса непрерывно повышается уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией и как следствие устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты/сервис» в цепи поставок.

В интегральном подходе к логистике, а затем и к SCM наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях, работающих на российском рынке, с той же целью создаются Supply Chain департаменты.

В 4-й части книги показано, что принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям как время исполнения заказа и качество логистического сервиса.

Топ-менеджмент компаний по логистике все чаще играет роль межфункциональных координаторов, и в качестве таковых рассматривают функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему управления цепями поставок. Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке реализуется персоналом служб логистики компаний в процессе координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу в цепи поставок.

В настоящее время принято выделять межфункциональную логистическую координацию - разрешение службой логистики конфликтов функциональных подразделений фирмы (производства, продаж, финансов, закупок и т.д.) для достижения общих корпоративных целей, и межорганизационную логистическую координацию - согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок. С развитием и укреплением идеологии интегрированной логистики и SCM во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передаваться службе логистики. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат.

Еще одной важнейшей координирующей функцией логистики и SCM, анализируемой в данной части книги, является управление запасами. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий в цепи поставок во многом заключается в правильном определении размера и периодичности пополнения товарных запасов в соответствующих звеньях цепи.

Формирование запасов связано с дискретностью поставок, случайными колебаниями в спросе (в различные периоды между поставками и их объеме) и изменениями, связанными с сезонностью спроса, повышением цен, инфляцией. Другими словами, создание запасов определяется сезонным характером производства продукции и транспортирования, а также необходимостью элиминирования логистических рисков и сглаживания диспропорций между звеньями цепей поставок.

Выбор системы управления запасами является действенным механизмом повышения эффективности функционирования логистической системы. К сожалению, основные системы управления, к которым относятся системы с фиксированной периодичностью заказа (ФПЗ) и с фиксированным размером заказа (ФРЗ), в чистом виде применимы лишь к ограниченному кругу реальных ситуаций, определяемых большим количеством факторов внутренней среды и внешними воздействиями, в частности порядком взаимодействия поставщиков и потребителей и т.д.

Проблематика логистической интеграции и применение интегрированных систем и технологий в цепях поставок все в большей степени становятся повседневными задачами логистов высшего и среднего управленческого звена, особенно в связи с устойчивостью цепей поставок.

Важное место в современной системе подготовки логистов и б’С-менеджеров занимают вопросы повышения устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой, и если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Четкое понимание персоналом компаний важности повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик функционирования цепи поставок, вызывает необходимость формирования системы управления логистическими рисками, которая бы позволяла повышать уровень устойчивости цепи поставок.

Большое значение для повышения устойчивости и надежности цепей поставок в нынешних условиях имеет создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействиями контрагентов в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства сегодня относятся: система планирования {Supply Chain Planning ) и оперативного управления {Supply Chain Execution). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления - на системах классов APS, SCM и Workflow-c истемах {Supply Chain Event Management). В настоящее время именно состояние информационных технологий во многом определяет возможности компаний для организации кооперационных отношений как основы повышения устойчивости цепей поставок.

Логистическая интеграция в той или иной форме целесообразна в рамках закупочной деятельности, складского хозяйства, транспортирования, сбытовой деятельности и других, охватываемых логистикой, сфер деятельности тор-гово-посреднических предприятий.

Именно логистическая интеграция позволяет с системных позиций рассмотреть возможность и способствовать рационализации взаимоотношений хозяйствующих субъектов, в том числе в сфере торгово-посреднической деятельности, в результате чего одновременно выявляется экономический эффект как у предприятий, так и у потребителей: повышается как совокупная эффективность функционирования хозяйственных, в том числе товаропроводящих, систем, так и эффективность функционирования каждого отдельного предприятия, а также создаются условия для обеспечения потребительской экономии. Улучшаются показатели деятельности объединяемых в различных формах предприятий в сравнении с такими же показателями при самостоятельной их деятельности.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.

Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:

конфликт целей различных подразделений одного предприятия;

затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;

плохая координация деятельности различных подразделений;

излишние запасы всех видов;

отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;

снижение эффективности деятельности предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

географический разброс различных подразделений предприятия;

отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Что движет интеграцией в логистической цепочке? Убеждение, что совместная деятельность для удовлетворения запросов конечного потребителя превосходит независимые отношения по многим параметрам. Приведем в качестве примера четыре принципа стратегии цепочки логистики компании Procter & Gamble:

Выпускать все виды продукции, которые нужно производить постоянно, с помощью производства короткого цикла.

Оперативно общаться с теми поставщиками, с которыми установлены долгосрочные отношения.

Получать данные о спросе в ближайшей к потребителю точке, в данном случае - с кассового аппарата розничного магазина.

Управлять оперативной деятельностью с помощью инноваций и передовых технологий.

Первые три принципа касаются интеграции - как внутренней, так и внешней. Четвертый принцип относится к разработкам в сфере информационных технологий, обеспечивающих еще более тесное сотрудничество.

Доказательства того, что повышение интеграции (как восходящей, так и нисходящей) приводит к увеличению эффективности логистической цепочки в целом, были получены в ходе исследований, проведенных для компаний, занимающихся производством сборных металлических изделий, механического оборудования и техники (Фролих и Уэстбрук, 2001 г.). Интеграция измерялась по следующим восьми переменным:

1) доступ к системам планирования;

2) совместное использование производственных планов;

3) совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);

4) информация об ассортименте/ уровне запасов;

5) изготовление упаковки согласно требованиям заказчика;

6) периодичность доставки;

7) общее логистическое оборудование/контейнеры;

8) широкое использование логистических услуг третьих сторон.

Авторы обнаружили, что стратегии наиболее широкой интеграции приводят к самым высоким темпам значительного улучшения результатов деятельности. Они представили это в виде «арок интеграции». Наша версия показана на рис. 1. Можно предположить, что более широкая интеграция уменьшает неопределенность материального потока по сети поставок, что в свою очередь, повышает эффективность и сокращает время.

Пример внешней интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (рис.6.1).

Объединение интересов всех участников ЛЦ (внешняя интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:
- отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;
- недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
- различные цели, приоритеты деятельности;
- различия в способах обработки информации, контроля, управления;
- различный уровень профессиональной подготовки персонала;
- географический разброс и др.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см. табл.6.1).

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

Известны два направления интегрированного процесса в логистике:

1. горизонтальная интеграция, соответствующая воспроизводственному процессу в экономике (от добычи сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю) по цепи поставщик – производитель – потребитель

2. вертикальная интеграция, осуществляемая по уровням управления и моделям организации во всем их многообразии организационно-правовых форм управления внешними и внутренними связями.

Наличие развитой информационной структуры производства обеспечивает две стороны общего логистического процесса. Во-первых, эта система позволяет обслуживать производственные процессы, слагающиеся из субпроцессов. Горизонтальная интеграция информационного обслуживания субсистем делает возможным связать воедино информацию и обеспечить ею материальный поток в цепи поступления товаров и сырья, предварительной их обработки, монтажа, проверки и сбыта.

Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично связать материальные и товарные потоки с общей системой планирования и управления на уровне производства и фирмы. Наличие подобной связи в идеальном случае дает возможность добиться того, чтобы ни одно соответствующее решение о производственном процессе не могло быть принято и реализовано без соотнесения его с общей стратегией и целями производства.

Во-вторых, существует не менее важная для определения стратегии закупочной и сбытовой деятельностивертикальная интеграция логистической информационной системы, заключающаяся в связи и воздействии друг на друга различных уровней в иерархии структуры управления производством, начиная со структур стратегического планирования развития производства и сбыта и кончая уровнем оперативного руководства отдельными производственными участками.

Вертикальная интеграция охватывает все уровни как прямыми (сверху вниз), так и обратными (снизу вверх) связями, позволяя верхнему уровню иметь достаточную информацию о состоянии отдельных звеньев производства и оперативно реагировать на происходящие изменения. С другой стороны, подобная система может быстро влиять на производственные процессы с целью: а) обеспечения выпуска на рынок продукции, необходимой в настоящий момент; б) реализации в кратчайшие сроки целевых заказов потребителей; в) стабильного поддержания высокого качества.

Например, автомобильная промышленность индустриально развитых стран (отрасль машиностроения, где очень высока конкуренция) может в кратчайшие сроки удовлетворить запросы покупателя не только на партию автомобилей, но и на отдельный автомобиль, варьируя десятками параметров как в отделке автомобиля, так и в его конструкции благодаря поступлению оперативной информации, начиная с уровня заказа на продукцию и заканчивая уровнем его конкретного выполнения.

Другое исследование, на этот раз охватившее более 300 организаций Соединенных Штатов, было посвящено сотрудничеству между функциями маркетинга и логистики внутри фокусной компании (Стэнк и др., 1999 г.). Более тесное сотрудничество между службами маркетинга и логистики привело к улучшению результатов деятельности и более эффективному взаимодействию между департаментами. Это может показаться очевидным, но среди полученных результатов - сокращение времени цикла, торговых показателей, повышенный уровень наличия товаров, а также сокращение времени от момента получения заказа до момента доставки.

Компании с более высоким уровнем внутренней интеграции продемонстрировали более высокую эффективность логистики по сравнению с компаниями, в которых уровень интеграции ниже. Различия между компаниями с высокой и компаниями с низкой интеграцией по основным параметрам обслуживания не наблюдалось: то есть осуществлялась постоянная доставка согласно информации о спросе, выдавались предварительные уведомления о задержках и дефиците. Однако, разница в особо ценных элементах обслуживания, например надежности поставок, была значительной. Компании с более высокой интеграцией имели лучшие показатели по удовлетворению потребностей клиента, выполнению специальных заказов и введению новой продукции. В итоге это упрочило репутацию компаний.

Суть данного исследования в том, что организации должны продолжать работать над совершенствованием внутренней интеграции. Например, функциональные барьеры между закупкой, производством и дистрибуцией могут привести к следующему сценарию:

Отдел снабжения закупает металлическое литье, руководствуясь низкой ценой, но надежность и качество продукции поставщика оставляют желать лучшего. Перед производством стоит проблема негарантированных поставок и большого количества брака.

Производственный отдел стремится поддерживать производительность оборудования и трудовых ресурсов на высоком уровне, поэтому объемы партий остаются значительными. Дистрибьюторы часто сталкиваются с отсутствием продукции, особенно деталей класса В и С.

Дистрибьюторы стремятся сохранить высокую пропускную способность при складских операциях, поэтому они препятствуют выполнению дополнительных операций после производственного процесса. Производственный отдел претерпевает дополнительные сложности при изготовлении продукции по индивидуальному заказу.

Внутренняя интеграция служит отправной точкой для более широкой интеграции всей логистической цепочки.

Эффективность логистической интеграции возможно оценить для любого варианта формирования интегрированных структур для любых (и любого количества) предприятий. В связи с этим, возникает вопрос о том, какое количество интегрируемых предприятий может являться предельным. Однако, в целом подобная постановка вопроса некорректна, поскольку количество объединяющихся предприятий не является и не может являться критерием оценки эффективности интеграции. Предельным количеством объединяющихся предприятий может быть два, если выявится, что интеграция с каким бы то ни было третьим предприятием в какой бы то ни было форме неэффективно. Более того, пределом интеграции может быть объединение одной из функций двух предприятий всего лишь в какой-то одной сфере их деятельности, если при этом интеграция других функций окажется нецелесообразной. В то же время на принципах совместной деятельности эффективно могут функционировать пять, десять или более предприятий. Определение некоего абстрактного предельного числа интегрируемых предприятий в данном случае лишено конкретного смысла, поскольку не имеется критерия поиска этого числа.