ВЫ УЗНАЕТЕ:

• почему нельзя увольнять сотрудников;
• каким образом вовлечь персонал в деятельность организации;
• какие условия следует выполнять для успешной мотивации людей.

Юрий Павлович Адлер
канд. техн. наук, профессор кафедры «Сертификация и аналитический контроль» НИТУ «МИСиС»

…Доля художников хуже калек.
Давать им сребреники нелепо —
небом единым жив человек.
Андрей Вознесенский

В июне 2016 г. Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» и ГК «Оргпром» провели в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) мероприятие под названием «Мастерская лидера», в рамках которого мною был сделан доклад. Поскольку он вызвал широкий резонанс, предлагаю вниманию читателей его краткое изложение. В нем обсуждаются «вечные» темы: мотивация и вовлечение персонала. Для успеха модернизации производства и перехода на новую модель управления народным хозяйством нужно радикально изменить общественное сознание, что я и пытаюсь, насколько могу, сделать.

В основе идеологии компании Toyota лежат два простых принципа: любовь к людям и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.

Можно было ожидать, что они же станут основой «бережливого производства», но этого не случилось. В таких случаях возникают два связанных вопроса: «почему?» и «что делать?» Начнем с первого. Как всегда, абсолютного и окончательного ответа у нас нет.

Однако есть некоторые соображения, которые представляются разумными. Бросается в глаза различие между пожизненным наймом, принятым в Японии, и готовностью немедленно уволить любого, если он чем-то не угодил начальству, что считается естественным в «западном» мире. Да, впрочем, и у нас в стране.

Японцы, как они сами объясняют, исходят из того, что человек, который предан компании и отдал ей много лет своей жизни, гораздо полезнее новичка. Есть старая русская пословица, которая хорошо объясняет причину такого отношения - «старый конь борозды не портит». Тем более что в Японии не ждут индивидуального прорыва (хотя, если он вдруг получится, никто не будет против), а надеются на замечательный результат регулярных планомерных коллективных усилий. А в коллективе старожил нужен, поскольку он становится носителем традиций компании, ее стиля, неоценим для новых молодых сотрудников, так как обеспечивает связь поколений. Сам подход основан на априорном признании важности каждого сотрудника и его уникальной роли в команде.

Что же лежит в основе «западного» подхода к людям? Владельцам бизнеса, как и высшим руководителям, глубоко наплевать на каждого конкретного человека. В их головах господствует мысль о том, что «незаменимых людей нет». Значит, люди взаимозаменяемы, как винтики. На место того, кто «нам надоел и совершенно не нравится», мы легко найдем сколько хочешь желающих, и они будут гораздо лучше уволенного. Увы, такое может случиться, но вероятность этого ничтожно мала. Обычно мы получаем нового человека, который, как бы ни был образован, нуждается в долгом и дорогом обучении, и совершенно неясно, станет ли он хоть чуть-чуть лучше, чем уволенный. Конечно, все это прикрывается заботой об интересах дела - мол, ничего личного, только бизнес. Уволив сотрудника, руководство платит большую да еще и трудно измеримую в деньгах, во времени, в человеческих отношениях сумму.

Угроза увольнения делает человека пассивным, приучает «не высовываться», сковывает инициативу. Она резко негативно влияет на психологический климат в коллективе, замедляет все инновационные механизмы. Все это ради того, чтобы Босс чувствовал себя хозяином положения. Он не хочет отказаться от этой возможности, боясь потерять контроль над людьми и ситуацией. А ему всего лишь надо понять, что главная задача - взять на себя лидерскую ответственность.

Стать лидером. Вопрос в том, сумеет ли Босс это сделать, сможет ли преодолеть свои страхи? Он чувствует, что шатается властная иерархия, и хочет сохранить свою власть. Как этого добиться? Осознать, что власть лидера - это власть не позиционная, не иерархическая, а интеллектуальная. Именно ее признавал Э. Деминг. Если же лидерство Босса не состоится и он не захочет покинуть свой пост, то у организации нет долгого счастливого будущего.

Масла в огонь подливает и то обстоятельство, что, как вы знаете, в бережливом производстве исповедуется подход кайдзэн, или непрерывное совершенствование. Это значит, что при успехе обязательно сократится потребность в сотрудниках. А куда же их деть? Выходит, что менеджмент, принимая решение о внедрении концепции «Бережливое производство», должен заранее позаботиться о диверсификации бизнеса или о других путях использования «лишних» сотрудников, поскольку их нельзя увольнять. Это не что-то, возникшее внезапно, - мы должны были это предвидеть. Таким образом, отсутствие угрозы увольнения - один из важных мотивационных моментов.

Ясно, что увольнение - это вид наказания, причем крайний. Дальше только уголовное преследование, которое мы, естественно, не рассматриваем в рамках административных отношений. Но существуют и другие виды наказания: неодобрительный взгляд, устный выговор или вынесение выговора в приказе, снижение или лишение премии, снижение зарплаты, перенос отпуска на неудобное время и т. п. Если мы хотим построить отношения, основанные на любви к людям, нам надо отказаться от всех видов наказания, а не только от увольнений. Надо отказаться от самой идеи наказания. Это ответственный шаг, требующий от руководителей мужества, но иначе ничего не получится.

В то же время только снятия негативного фона недостаточно, нужен позитив. Это прежде всего налаживание отношений, основанных на доверии. Их можно построить только сверху, что требует времени и терпения. Об этом я много раз говорил на разного рода lean-собраниях, поэтому здесь упомяну лишь основные моменты. Для достижения доверия руководству предстоит придерживаться следующих простых правил.

2. Не манипулируй людьми.

3. Не «тяни одеяло» на себя.

4. Всегда будь готов помочь всем, кто нуждается в помощи.

5. Никогда не навязывай помощь (нельзя насильно осчастливить человека).

Однако и этого недостаточно - надо наполнить работу содержанием. В любой работе есть три обязательных компонента: результат, возможность научиться чему-то новому, удовольствие или радость. Все они одинаково важны. Отсутствие одного из них превращает работу в тяжкую обузу, от которой хочется поскорее избавиться. Сегодня большинство руководителей думают только о результате. Это серьезная ошибка. Надо создавать условия для обучения в процессе работы, чему очень способствуют командные формы: кружки качества, межфункциональные команды, команды кайдзэн. Ну а для радости нужен лидер. Начальник, даже квалифицированный и доброжелательный, вряд ли может создать условия, при которых она возникнет.

Теперь о вовлечении людей. Для этого надо отказаться от приказов. Не как от формы, регламентирующей взаимодействие людей в коллективе, а как от инструмента навязывания воли начальства. По принципу «давайте сначала договоримся, а потом, пожалуйста, пишите приказы», но ни в коем случае не наоборот. Дело в том, что каждый человек негативно воспринимает вмешательство в свою сферу, но никогда не сопротивляется собственным решениям. Поэтому любые действия в организации, касающиеся данного человека, должны обязательно с ним согласовываться. Вы скажете, что это очень хлопотно, но это заведомо проще, чем преодолевать сопротивление. И это относится не только к приказам, а вообще к любым документам, с которыми, как считает менеджмент, должен работать данный сотрудник. Он должен либо создать их сам и согласовать с начальством, либо участвовать в коллективной разработке, либо, наконец (что гораздо хуже), быть тщательно обучен работе с этими документами. В последнем случае начальство обязательно должно убедиться, что у сотрудника нет вопросов, он адекватно понимает свои задачи и, главное, согласен руководствоваться этими текстами. Иначе он никогда не будет следовать вашим инструкциям.

Если менеджмент тщательно выполнит все перечисленные предписания и сделает это искренне, то, скорее всего, вы получите коллектив, готовый к эффективному внедрению второго основного принципа компании Toyota - принципа непрерывного совершенствования. В этом направлении у нас гораздо более существенные достижения, хотя и здесь пока нет оснований покоиться на лаврах. Проблема прежде всего в том, что на западе обучают математике вообще и математической статистике в частности хуже, чем в Японии. Речь идет не об элитных школах и университетах, а о массовом образовании. Кроме того, профессор К. Исикава и его команда разработали вариант использования прикладных статистических методов, ставший популярным во всем мире. Он называется «Семь простых инструментов статистического контроля качества». А профессор Г. Тагути разработал свою «Технологию качества», тоже получившую широкое распространение во всем мире и пронизанную различными статистическими идеями. Особенно идеями, связанными с методами планирования эксперимента. Заметим, что К. Исикава включил в свои инструменты методы мониторинга состояния систем, разработанные в США усилиями У. Шухарта и Э. Деминга.

Что же касается западной трактовки японских подходов, то большинство интерпретаторов оказались неподготовленными к правильному пониманию глубоких статистических идей, реализованных в компании Toyota , да и вообще в Японии. В результате большинство западных специалистов были уверены, что никаких серьезных статистических идей в Японии не использовалось. Концепция Lean оказалась «кастрированной». И это не могло не сказаться на всех аспектах того, что теперь принято называть «бережливым производством», и привело к резкому падению эффективности lean-инструментов. Интересно, что японцы совершенно не скрывали своих подходов, просто их не были готовы услышать.

Значит, любовь к людям и статистические методы надо вернуть в наши представления о «бережливом производстве». Тогда можно будет рассматривать и проблему материального вознаграждения, где западное воображение успело построить массу воздушных замков, способных разрушить любой эффективный менеджмент. Начнем с того, что мотивация вообще бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация - это зарплата, премия, фото на доске почета, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а, напротив, демотивирует. Тем не менее она присутствует и часто рассматривается людьми как самая важная. Отношение сотрудника к внешней мотивации определяется отчасти его положением в пирамиде Маслоу.

Когда человек голоден, ему негде спать и он боится за свою жизнь, ясно, что его будут интересовать только деньги. По мере движения вверх по пирамиде роль денег в ожиданиях людей снижается. Конечно, речь не идет об отмене денег, напротив, каждый сотрудник должен получать достойное вознаграждение. Для успеха дела важно, чтобы выполнялись следующие условия:

• •cумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства;
• cумма вознаграждения не должна зависеть от «трудовых достижений»;
• cумма вознаграждения должна вписываться в доходы компании;
• правила определения вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального принципа его формирования в природе не существует;
• •вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Конечно, полностью избавиться от мнения начальства не удастся, но важно, чтобы сохранилась возможность работать с ним в одной команде. Существуют статистические причины, которые делают оценивание вклада каждого члена команды принципиально невозможным. В остальном вознаграждение необходимо, причем оно должно быть максимально возможным для каждого участника в данных обстоятельствах. Всякий раз при пересмотре системы, помимо прозрачности, должно быть достигнуто согласие всех участников.

Понятно, что практически каждую фразу этих тезисов можно развернуть в подробное повествование. Однако давайте сначала по дискутируем о том, что уже сказано. Это ведь и есть наш ответ на сакраментальные вопросы, заданные в начале: Почему? и что делать?» Конечно, многое осталось за кадром, например проблема страхов. Поэтому мы надеемся не раз вернуться к теме мотивации и вовлечения персонала.

Длительность обучения: 2 дня
Формат обучения: очный/дневной
Язык обучения: русский
Адрес проведения: г. Москва, Ленинский проспект, 38А, Кампус MBS

Для кого эта программа

Для тех, кто хочет узнать лучшие практики управления персоналом на предприятиях мирового класса

Выдаваемые документы

Сертификат Moscow Business School

Описание программы

Внедрение лин-технологий меняет цели и методы работы HR-службы. Первое отличие - принципиально другое отношение к персоналу, другие методы управления персоналом. Второе отличие - ДНК бережливого предприятия включает поток создания не только ценности продукции, но также ценности персонала. В работе HR-службы появляется много новых аспектов. Например, KPI таких служб персонала коренным образом отличаются от KPI HR-служб классических предприятий. Отсюда отличия в подготовке HR-менеджеров, которые должны знать принципы, системы и инструменты бережливого производства, а также обладать компетенциями по лин-технологиям работы с персоналом, по построению потоков создания ценности персонала, по технологиям лин-подбора, лин-обучения, лин-мотивации, построению корпоративной лин-культуры, методикам вовлечения персонала в развитие процессов.

Семинар нацелен на то, чтобы дать участникам объем знаний и навыков, который позволит в ходе внедрения технологий бережливого производства организовать работу с персоналом на должном уровне и получить от людей максимальную отдачу при оптимальных затратах на персонал.

Учебный план:

День 1

HR-служба бережливого предприятия. Лин-технологии управления персоналом

Технологии достижения выдающихся результатов на предприятиях мирового уровня

• Как и какие производственные проблемы снимают лин-технологии, мотивы внедрения
• Опыт внедрения лин-технологий на западных и российских предприятиях
• Опасения руководителей российских заводов перед внедрением

HR-служба бережливого предприятия

• Отличия от классических HR-служб: миссия и главные цели
• Лин-cистема управления персоналом
• KPI HR-службы бережливого предприятия
• KPI производственных подразделений бережливого предприятия

Практикум «Разработка KPI службы персонала бережливого предприятия»

Технологии бережливого производства

• Производственная система
• Фундаментальные основы
• Основные принципы
• Системы
• Инструменты

Практикум «Применение инструментов бережливого производства»

Корпоративная лин-культура

• Особая роль корпоративной культуры на бережливом предприятии
• Специфика корпоративной лин-культуры: ценности, обычаи, ритуалы
• Корпоративная культура как механизм социального автоматизма

Лин-подбор персонала

• Набор компетенций, которыми должны владеть кандидаты
• Методы оценки компетенций и отбора кандидатов

Практикум «Разработка требований к фундаментальным навыкам кандидата»

Лин-обучение

• Принципам и правилам бережливого производства
• Фундаментальным навыкам
• Работе (уровни квалификации работника)
• Выполнению производственных операций повышенной сложности

Лин-ввод в должность

• Трехуровневая программа ввода в должность
• Программа адаптации к корпоративной лин-культуре предприятия

Лин-стандарты и стандартизация процессов и должностей

• Стандартные рабочие операции и стандартная работа руководителей
• Подготовка и стандартизация работы руководителей
• Стандартная работа руководителя как важный инструмент Lean-HR-менеджмента
• Разработка лин-стандартов: содержание и методика
• Внедрение лин-стандартов: работа с персоналом и руководителями

Практикум «Применение стандартов на рабочем месте»

День 2

Работа с персоналом на этапах внедрения и в режиме эксплуатации бережливого производства

Стандартные корпоративные коммуникации бережливого предприятия

• Цели, задачи, результаты корпоративных коммуникаций
• Коммуникационные каналы бережливого предприятия
• Виды стандартных корпоративных коммуникаций
• Использование СКК

HR-сопровождение лин-процессов

• Знание лин-процессов
• Включенность HR-менеджеров в лин-процессы
• Запросы на сопровождения производственных процессов

Развитие менеджеров, ИТР, супервайзеров, наставников

• Роль руководителей в успехах бережливого предприятия
• Место супервайзеров и менеджеров в иерархии бережливого предприятия
• Лестница наращивания знаний и навыков
• Статус наставника, обучение «как учить», «чему учить»
• Культивация наставничества
• Сколько наставников должно быть на лин-предприятии

Практикум «Разработка программы обучения супервайзеров»

Управление лин-карьерой и ротация персонала

• Программа кадровый резерв
• Оценка и реализация в вертикальной карьере потенциала руководителей
• Управление разнообразием труда и ликвидация односторонних нагрузок
• Оценка и реализация в горизонтальной ротации потенциала рабочих
• Ротация персонала: цели, принципы, механизмы

Виды и методы лин-оценки персонала

• Содержание
• Методики
• Периодичность

Система активизации персонала бережливого предприятия

• Мотивация и демотивация персонала бережливого предприятия
• Мотивация и (или) компенсация? Стимулирование персонала
• Активизации трудового поведения персонала

Практикум «Разработка методики активизации персонала»

Планирование организационной структуры бережливого предприятия

• Принципы процессных структур
• Генеральный директор и топ-менеджмент
• Коммерческий, производственный и административный блок лин-предприятия

Работа с персоналом на этапах внедрения лин-технологий

• На этапе подготовки к внедрению лин-технологий
• На этапе активного внедрения лин-технологий
• На этапе закрепления полученных результатов

Практикум «Ошибки на этапах внедрения лин-технологий»

Бережливый контроль

• Цели и виды контроля
• Модель лин-контроля, организация процессов контроля
• Использование результатов контроля

Практикум «Методика критической беседы по результатам контроля»

Повышение результативности бережливого управления персоналом

• Главные отличия в работе HR-служб бережливого и обычного предприятия
• Типичные ошибки в работе HR-служб бережливых предприятий
• Ключевые факторы успеха бережливого управления персоналом

Результат обучения:

В результате обучения вы:

• узнаете лучшие практики управления персоналом на предприятиях мирового класса
• рассмотрите технологии построения потока создания ценности персонала
• научитесь эффективно готовить персонал к внедрению технологий бережливого производства
• освоите в полном объеме методики управления персоналом бережливого предприятия
• сможете говорить на одном языке с самыми продвинутыми специалистами в сфере бережливого производства, успешно взаимодействовать с ними, получите от них заслуженно высокую оценку своей работы
• станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15 %

— это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права), надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от оклада. Их размер заложен в штатном расписании.

Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли; 2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы; 3) произвольно (выдаются по решению руководства).

Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей компании.
Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года, начисляемой поразному — по итогам работы предприятия, или по результатам труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке), которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график работы или на аккордных, сезонных работах.
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной.
Например, команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000$ премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, может быть определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Нематериальное стимулирование.

Заметим, что в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование. Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения. Одни стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте, для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд, выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи; 2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании; 3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля, безлимитной мобильной связи; 4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная помощь; 5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха; 6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.
В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках трудового законодательства.

По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

• Почему лидеров перемен нужно искать среди сотрудников
• Почему не надо расстраиваться, если из тысячи сотрудников вашу идею поддержат лишь единицы
• Какие три аспекта идеи проверяют в компании Coca-Cola

Первая задача директора, решившего внедрить бережливое производство, - персонал. Необходима тотальная перезагрузка мозгов, формирование у персонала привычки постоянно искать улучшения в рамках бережливого производства.

Я дважды внедрял бережливые технологии на предприятиях, где о подобных методиках никто даже не думал. Персонал относился к бережливому производству крайне отрицательно. На основе своего опыта я определил базовые шаги по заражению персонала вирусом эффективности.

Управление персоналом при внедрении бережливого производства

Шаг 1. Найти лидеров изменений

Ставка на сотрудников предприятия дает максимальные результаты. Мой опыт показывает, что рекомендации внешних консультантов не учитывают особенности производства, они ориентированы на западного рабочего и в России не помогают.

На предприятии надо найти тех, кто искренне заинтересован в изменениях. Только люди, желающие качественно улучшить процессы, неравнодушные к делу, станут вашей опорой и проводниками изменений.

Чтобы найти таких людей, мы объявили среди персонала конкурс «Лидер перемен». Записаться в число участников сотрудники могли в PR-отделе, который отвечал за организацию мероприятия. Сотрудников собрали на встречу и рассказали о первом задании: написать эссе, какие проблемы стоит решить и какие процессы изменить, чтобы производство стало более эффективным. Мы намеренно не говорили персоналу о бережливом производстве, чтобы никто на заводе не знал, что мы задумали изменить производственную систему.

На выполнение задания дали неделю. Сотрудники присылали работы по электронной почте. Полученные эссе PR-отдел передавал мне. Я оценивал, насколько масштабно мыслят подчиненные. Участники были начинающими управленцами – начальниками бюро или участков. Они описывали проблемы своих подразделений. Никто не проанализировал работу предприятия в целом, например процесс производственного планирования или логистику движения деталей между цехами. Но мы не отсеивали участников: когда только ввязываешься в бой, подходят сторонники с любым уровнем подготовки.

Мне прислали всего 15 работ, и это при штате 4,6 тыс. человек! Однако это не повод для переживаний. Так, мой коллега, директор по экономике и коммерческой деятельности нижегородского авиазавода «Сокол», начинал внедрение бережливого производства без помощи персонала. Сейчас на заводе lean-лидеры есть в каждом цехе. На моем предыдущем предприятии бережливое производство начинали пятеро сотрудников при численности персонала 20 тыс. человек. Но для остальных они стали «носителями вируса», с их помощью мы создали критическую массу сторонников метода бережливого производства.

После выполнения письменного задания участники конкурса встретились со мной. Я рассказал, почему верю в проекты по бережливому производству, как поменялась экономика моего предыдущего предприятия в результате применения этой практики. Напомнил персоналу, что тогда завод переживал сложные времена и бережливое производство помогло выйти из кризиса. В такой же ситуации находился и наш завод, поэтому сотрудникам было близко то, что я рассказывал.

Добавлю, что наград за участие в конкурсе мы не обещали. Главной мотивацией я считал личную убежденность сотрудников в необходимости перемен.

Шаг 2. Показать, что теория дает результат на практике

Когда персона видит эффект от бережливого производства, ему легче поверить и принять необходимость этой работы. С помощью сторонников можно доказать остальным сотрудникам: все, что написано в книгах, обязательно даст результат. На моем предыдущем заводе таких примеров было несколько:

• проект по сокращению цикла сборки в сборочном цехе за счет изменения системы планирования на подход «точно вовремя»;
• организация пилотного участка с соблюдением всех требований бережливого производства.

Для пилотного проекта мы выбрали участок по производству модуля воздухо-воздушного теплообменника. Рассчитали точку безубыточности, устранили узкие места. Результаты поразили всех: мы на 100 км уменьшили длину «пробега» деталей во время процесса, цикл изготовления сократился на 35%, себестоимость снизилась с 18 до 10 тыс. руб., улучшилось качество деталей. Об этих достижениях написали в корпоративной газете, говорили на совещаниях, сами сотрудники рассказывали друг другу. В итоге начальники цехов, по достоинству оценив полученный эффект, уже сами стали требовать от персонала идей по бережливому производству.

На нынешнем заводе практика стала этапом конкурса «Лидер перемен». Мы разделили участников на две группы. Затем перед каждой поставили задачу изучить процесс изготовления детали, постоянно попадающей в брак, и предложить идеи по улучшению. Вместе с конкурсантами на участок пришли кураторы групп. На эту роль выбрали двух опытных руководителей производств, которые наблюдали за участниками, чтобы выявить самых эффективных. Сотрудники предложили изменить технологию изготовления детали, и сейчас мы внедряем эти изменения.

• 3 метода бережливого производства, которые избавят от брака и недовольных покупателей

Рассказывает практик

Нил Спикетт, Директор производства компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

На наших заводах система постоянных улучшений действует почти десять лет. Подать идею, заполнив специальный бланк, может каждый работник (такие бланки лежат на информационных досках). Ответственное лицо собирает заявки и вносит предложения в файл. Идеи рассматривает экспертный совет, куда входят директор завода, менеджер производства, менеджер по техническому обеспечению и инженер по улучшениям. Иногда по решению директора в состав совета включают и других экспертов. Заседания проходят еженедельно, результаты публикуем на информационных досках. Каждый работник видит, какое решение принято по идее.

При рассмотрении предложений экспертный совет обращает внимание на три вопроса:

1. Насколько универсально предложение и не повторяет ли оно уже внедренные инициативы.
2. Не повлияет ли предложение на качество продукции, нет ли рисков ухудшения пищевой безопасности, экологии и условий труда.
3. Насколько затраты по внедрению предложения соответствуют прогнозируемому экономическому эффекту.

Одобренные идеи и имена их авторов загружаем в базу знаний. Таким образом, подход, внедренный на заводе во Владивостоке, может быть рассмотрен и внедрен на заводе в Самаре. Лучшие российские практики и идеи по бережливому производству, полученные от персонала, загружаем в международную базу знаний. У сотрудников есть дополнительный стимул для постоянного совершенствования производственных процессов – участие в мотивационной программе Best of the Best (англ. лучший из лучших). Ежемесячно оцениваем каждый завод по 17 показателям, по итогам года выбираем победителя.

Шаг 3. Поддерживать соревновательный дух

Соревновательный момент – вот ключ от системы зажигания персонала на внедрение бережливого производства. Параллельно с конкурсом «Лидер перемен» мы запустили конкурс по чистоте и культуре среди цехов и офисных подразделений. Чистоту и внедрение бережливой культуры оцениваем раз в квартал. Лидерам вручаем кристалл с гравировкой «Двигатель перемен».

Троим руководителям подразделений, оказавшихся в хвосте рейтинга, – переходящую паутину. Мы сами сделали ее из остатков металла по эскизам сотрудников PR-отдела. Специально решили, что паутина станет переходящей, чтобы сотрудники старались от нее избавиться. А вот кристалл – предмет для гордости. Фотографии руководителей лучших и худших подразделений вывешиваем на стенде.

Результаты: один из трех отстающих к следующей проверке получает кристалл. Соревновательный дух помогает навести порядок на производстве и в офисных помещениях. Признаюсь, это игра на тщеславии сотрудников: каждый хочет быть признанным лидером. Кроме того, этот формат подходит для закрепления привычки к чистоте на производстве.

Используйте понятную сотрудникам терминологию. Мы намеренно отказались от иностранных терминов. Используем слово «перемены» или термин «развитие производственной системы». И это не наше ноу-хау. По такой же дороге идет ГК «Росатом», где вместо lean употребляется название «производственная система «Росатома». Так понятнее сотрудникам, большинству из которых за 40 лет. Иностранную терминологию им принять сложнее.

Признавайте успехи сотрудников публично. Только поступки руководства и реализованные проекты убеждают персонал в необходимости бережливого производства.

Объясняйте на примерах, как технологии бережливого производства облегчат труд персонала, почему лично каждому сотруднику станет удобнее работать.

Общие фразы наподобие «это нужно, чтобы выполнить план» никогда ни на кого не действуют. Люди должны видеть личную выгоду от проведения изменений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Мотивация производственного персонала.

В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей.

Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют?

Мотивация, или заинтересованность, - это желание что-либо сделать.

Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации.

Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

• Поощрение чувства сопричастности.
• Подбор работы под исполнителей.
• Экономическая мотивация.
• Мотивация отстающих работников.
• Возможность обучения.

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации.

В чем заключается "поощрение чувства сопричастности"?

Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д.

Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, - регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса.

Что значит "подбор работы под исполнителей"?

Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех" . По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным.

Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.

Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний.

Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их.

Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:

• упростить задачу,
• организовать соответствующее обучение своих работников,
• понизить в должности или уволить некоторых из них.

Что такое "экономическая мотивация"?

До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху.

Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу.

Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:

• Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
• Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
• Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия.
• Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других.

Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования:

• комиссионные с объемов продаж;
• премия за вклад в общую прибыль;
• система долевого участия в прибыли;
• премии за сверхурочную работу и т.д.

Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника.

В чем заключается "мотивация отстающих работников"?

У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.

Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.

С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме .

Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.

В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать "возможность обучения"?

Основная цель обучения на предприятии - повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.

Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении.

Преимущества обучения состоят в следующем:

• как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них;
• затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников;
• обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам.

Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение.

Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, - риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации - сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается.