Написание качественной магистерской диссертации полноценно охватывающей все разделы проведенного исследования, основной работы, анализа и апробации результатов является сложной и комплексной задачей, ежедневно с различным успехом решаемой множеством студентов по всему миру. К сожалению, изучение существующей литературы , посвященной тематике написания диссертационного исследования, указывает на отсутствие материалов описывающих практический опыт применения различных методов и инструментов, позволяющих не только оптимизировать работу над диссертацией, но и улучшить качество конечного результата.
В данной статье рассмотрим семь практических методов и инструментов, применение которых позволит обеспечить целостное структурирование и систематизацию задач, знаний и различных данных получаемых в ходе работы с диссертацией:

1. Формирование структуры задач.
2. Поиск литературы в каталогах.
3. Сбор, обработка и систематизация информации.
4. Формирование списка литературы.
5. Составление плана по вехам.
6. Определение предмета исследования.
7. «Summary» для научного руководителя.

1. Формирование структуры задач. Для решения задачи структурирования информации целесообразным является применение метода построения «Карт ума» (Mind map) . Существует большое количество программного обеспечения, позволяющего строить подобные «карты ума», например MindManager, ConceptDraw, а также большое количество веб-сервисов, например, www.mapmyself.com .
Первый этап всегда требует планирования - определения всех необходимых задач, решаемых в ходе работы над диссертацией. Опираясь на лучшие практики посвященные описанию содержания диссертации была сформирована эталонная структура всех возможных видов задач, которые могут быть решены при написании диссертации. Разработанную эталонную структуру в виде карты ума можно скачать по адресу goo.gl/fHV5X . На основании данного шаблона формируется содержание самой диссертации, выбирая те задачи, которые необходимы для выбранной тематики работы, пример доступен по адресу goo.gl/dIxw8 .

2. Поиск литературы в каталогах. На первом этапе проведения исследования, зачастую сложно определить направление обзора литературы, какие источники могут обеспечить целостный взгляд на затрагиваемую проблематику. Для решения данной проблемы рекомендуется воспользоваться различными общими и тематическими электронными каталогами, которых сейчас в интернете огромное множество. Кроме того, очень часто помогает использование «виртуальных справочных», где по заданной тематике, формируют перечень актуальной и современной литературы. Например, однозначно стоит воспользоваться бесплатным сервисом «Виртуальная справка БИК Финансовый университет», доступным по адресу http://library.fa.ru/serv_help.asp .

3. Сбор, обработка и систематизация информации. В процессе написания обзора по исследуемой тематике, при осуществлении сбора информации ее необходимо сохранять и структурировать таким образом, чтобы потом возможно было не только осуществить быстрый поиск нужной статьи или книги, но и осуществлять полнотекстовой поиск информации. Для этих задач существуют специальные средства, позволяющие без лишних трудозатрат обеспечить необходимые функции. Рекомендуется использование следующих инструментов: Microsoft One Note, Mendeley (см. http://www.mendeley.com/), Zotero (см. http://www.zotero.org/). Все инструменты позволяют не только структурировать сохраняемые файлы и веб-страницы, осуществлять полнотекстовой поиск, но и решать задачи по генерации списка литературы.

4. Формирование списка литературы. Формирование правильно оформленного списка литературы согласно стандарту ГОСТ Р 7.05–2008, требует очень больших временных трудозатрат. Для того чтобы оптимизировать данную работу, можно воспользоваться одним из следующих подходов:

• Создание и последующая генерация списка литературы в Word (для этого необходимо использовать встроенный механизм «Список литературы», для генерации списка по ГОСТ необходимо использовать специально настроенный шаблон (http://goo.gl/Q2Fw0).
• Включение правильно оформленных библиографических ссылок по ходу работы с помощью сносок, которые при окончательном оформлении работы, переносятся последовательно в общий список.
• Использование инструмента Mendeley или Zotero для генерации списка литературы по ГОСТ (см. http://chetvericov.ru/faq-po-mendeley-i-zotero/).

5. Составление плана (план по вехам). Когда все задачи структурированы и определены для планирования работ и контроля сроков необходимо сформировать определенный план. Опыт показывает, что планирование работ при написании диссертации задача очень сложная, и зачастую нереализуемая. Лучшим инструментом управления в условиях подобных ограничений - является составление плана по вехам. В таблице 1 приведен пример плана, которым можно воспользоваться. Данный шаблон обеспечивает понимание соответствия проводимых задач с результатами и содержанием в диссертации, а также сроках их подготовки.
Таб. 1. Шаблон «План по вехам»

6. Определение предмета исследования. Любое диссертационное исследование, зачастую, лежит на пересечении различных областей знаний. Для структурирования информацию рекомендуется следующий подход:

1. определить все области знаний темы (оптимальное число 3);
2. для каждой из областей знаний выделить ключевые подходы, применяемые на текущий момент (по результатам обзора литературы);
3. определить особенности (сложности, проблемы) возникающие на пересечении каждой из областей, определить задачу и подход к решению;
4. провести гармонизацию всех пересечений для определения основного предмета исследования, задачи и подхода к решению.

7. «Summary» для научного руководителя. Для того чтобы в любой момент дня и ночи, ответить на любые вопросы по своей работе; помнить ключевые моменты как таблицу умножения; показать научному руководителю, наставнику, или любому стороннему человеку на оценку, необходимо составить и постоянно актуализировать файл на 1-2 страницы затрагивающий следующие разделы:

• Название темы
• Актуальность
• Цель работы (постановка задачи) и решаемые задачи
• Результаты
• Научная новизна
• Теоретическая значимость
• Практическая значимость
• Объект исследования
• Предмет исследования
• Основные методы исследования

Таким образом, в данной статье были представлен опыт применения семи методов и инструментов, позволяющих оптимизировать работу над диссертацией.

Литература
1. Кузин Ф. А. Кандидатская диссертация. Методика написания, правила оформления и порядок защиты: Практическое пособие для аспирантов и соискателей учёной степени. - 6-е изд., доп. - М.: Ось-89, 2004. - 224 с.
2. Райзберг Б. А. Диссертация и учёная степень. Пособие для соискателей. - 1-6. - М.: ИНФРА-М, 2000-2007. - 428 с.
3. Сергей Бехтерев Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. - М.: «Альпина Паблишер», 2011. - С. 312.
4. ГОСТ 7.32-2001 Отчёт о научно-исследовательской работе. Структура и правила
5. Акатова Н.А. Методические указания по оформлению и подготовке к защите выпускной квалификационной работы магистра (магистерской диссертации) - Академия IBS, 2010. - 42 с.

Любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени;

Конкретность и измеримость;

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

Адресность и контролируемость.

Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.

Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.

Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.

Этап 3. Производится ранжирование целей функционирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

На четвертом этапе осуществляется построение дерева целей. Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

30. Исследование параметров организационных структур управления

Организационная структура управления это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Упорядочение целей является важным элементом в процессе разработки стратегии. Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи межу различными целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения поставленной цели, приобретают особое значение при принятии стратегических решений, особенно в условиях ограниченного времени и ограниченных ресурсов.
Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы обеспечивает применение метода структуризации.
В основу построения структуры любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединенных в логические пары или паросочетания (рис. 7.2): цели; задачи, подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей; методы решения задач, направленные на достижение поставленных целей; ресурсы, необходимые для решения задач и осуществления методов; затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями, включая все общепринятые статьи реальных расходов.
Внутри данной последовательности в зависимости от характера задачи могут быть включены другие понятия, например, между методами и ресурсами могут быть включены программы, реализующие эти методы. Кроме того, последовательность в ряде практически важных случаев может заканчиваться понятием эффективности, соотнесенной целям.
Этапы структуризации целей Совокупность перечисленных и при необходимости дополненных понятий представляет собой в основном средства достижения поставленных целей. Поэтому без потери общности и для удобства рас-

смотрения обозначим данное структурное представление будущей системы через ее основные элементы: цели - средства (рис. 7.3). Намеченные контуры системы «Цели - Средства» позволяют перейти к следующему шагу и сделать предположение о том, что в рассматриваемой последовательности допустим попарный анализ понятий: цели - задачи; задачи - методы;

	Цель 1	Цель 2		Цель]		Цельп-1	Цель п
Задача 1	а,	а,2	...	а„	...	1»	а,„
Задача 2	аг,	аи	...	а	...	а2lt;п-1)	а*
;	;		:	;		:
А	а,	а*		а.		аlt;(п-1|	а„
		.			.	.	.
"			*	*
	Эр,»	а,.,-.	...	а„		an4n-1J	а™
А,.,		^(nv)2	...				аlt;т*1(п

А={а,}
Рис 7 3 Схематическое изображение связи между отдельными элементами системы «Цели - Средства»

Цель

	А’	А2	А3	А*	А5	А6
А,	1	1	1	0	0	1
А,	1	1	1	1	1	1
А,	0	1	1	0	0	0
А„	0	0	0	0	0	1
А,	1	/>1	1	1	1	0
А,	0	1	0	1	0	0
А,	0	1	0	0	1	1
	0	0	1	1	0	1

Рис. 7.4. Матричное представление паросочетания «Цели - Задачи»

В принятой терминологии (рис. 7 3, 7.4) столбцы могут отождествлять цели, задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д. Второе из этих подмножеств представляется в виде строк Л-матрицы: Л, Л2,..., Ар...,Ап, каждая из которых может отождествлять собой также отдельные элементы, находящиеся в отношении соподчинения с элементами множества 3.1. В принятой терминологии строки могут отождествлять задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д. Указанные подмножества имеют ассоциативные связи, формально отображаемые элементами ^-матрицы: ау, / = 1, 2,...; j = 1, 2,..., принимающими определенные значения, например 1 или 0, в зависимости от того, служит ли i-я задача достижению j-й цели или нет. Множество целей (задач), в свою очередь, разбивается на два подмножества, элементы одного из них имеют заданные приоритеты, элементы другого - нет. Другими словами, для отдельных столбцов /1-матрицы вводится система приоритетов, которая задается специально введенной так называемой определяющей (т + 1)-й строкой Лт + , каждый элемент которой принимает значение 1 или 0 в зависимости от того, имеет ли данныйу"-й столбец приоритет или нет.
По определению задается, что в определяющей строке имеется по крайней мере один элемент am+l ¦, не равный 0.
Столбцы, имеющие единицу в определяющей строке, называются приоритетными или единичными столбцами. Элементы, которые отождествляют эти столбцы, называются приоритетными.

Столбцы, не отмеченные как приоритетные, называются нулевыми Пункты 3-5 могут варьировать для любой из выбранных пар системы ЦС, включая элементы последовательности, отстоящие друг от друга более чем на один шаг, например «цели-ресурсы»", и образующие своего рода замкнутый контур, например «цели-затраты». Нетрудно видеть, что в последнем случае может образовываться целесообразная обратная связь.
Построение инцидентных матриц для всех необходимых паросоче- таний (рис. 7.3, 7 4) предполагает составление достаточно полных перечней, целей, задач, методов и т.д., определенную систематизацию этих перечней с уютом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами. Значительное место на данном этапе принадлежит исследованию цели. От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех не только предварительного анализа, но и результаты всего системного исследования. Поэтому на данном этапе целесообразно начать работу с построения так называемого дерева целей.
Дерево целей
Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням (рис. 7.5).
Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д.
В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.
В любой системе согласно обшей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, те. система «Цели - Средства»,
Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования ресурсах, затратах и т.д.
Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросоче- таниями элементов, как это показано на рис. 7.3, 7.4

В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).
В зависимости от природы системы «Цели - Средства» последовательность паросочетаний «цели, задачи и т.д.» может быть заменена на аналогичные последовательности других понятий. Эти понятия и связь между ними определяются постановкой задачи конкретного исследования.
В процессе составления матриц для отдельных паросочетаний необходимо однозначно определить последовательность логического анализа, в которой эти матрицы должны рассматриваться. Связи между отдельными элементами матриц паросочетаний носят ассоциативный характер. Отношения порядка между двумя элементами матрицы направлено от строки к столбцу, т.е. в общем случае противоположно самой последовательности исследуемых паросочетаний.
Назначение такого рода должно быть произведено в обязательном порядке для паросочетания, стоящего первым в рассматриваемой последовательности. Например, в последовательности: «цели - задачи, задачи - методы, методы - ресурсы» необходимо обязательное назначение приоритетов отдельным целям. Во всех остальных паросочета-
ниях приоритеты отдельных элементов могут быть получены автоматически, путем многократного применения приведенных правил поочередно к каждому паросочетанию в отдельности.
Наряду с автоматическим определением приоритетов для каждого из паросочетаний, кроме первого, могутбыть назначеныдополнитель- ные приоритетные элементы.
Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы Архангельский Глеб

Методы структурирования списка целей

Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени «завязано» на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической.

Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых - на уникальность продукта, который создается в ходе проекта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решение получить второе высшее образование - получение диплома»), продукт его обычно целостен, неаддитивен (вспомним пример с «полуперепрыгиванием пропасти» в противоположность «полупохуданию») и при этом не является стандартным (т. е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не может быть названо проектом, это просто задача). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы, и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности - классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятии «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и примерные затраты рабочего времени на него. Пример проекта дневного масштаба - написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба - разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба - получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования. Тем более что большинство менеджеров именно таким нечетким планированием постоянно занимаются, а мы лишь облекаем эти интуитивные находки в более строгие формы.

Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня - годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с «дерзкими целями», о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. «Дерзкие замыслы», замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… но как?» Замыслы задачного типа: «Хорошо бы со временем…» И те и другие помогают заранее направить ваше внимание в нужном направлении. «Проблемные замыслы» настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. «Задачные замыслы» позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал «способов реагирования» на различные представляющиеся возможности. При этом слабоструктурированный набор замыслов в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов позволяет вам сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.

Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, «дерзких целей») и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящен третий раздел.

В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей и т. д. К сожалению, менеджеры часто бывают подвержены стереотипу: «конкретное - дельно, результативно, хорошо; абстрактное - теория, ученые, заумь, плохо». Между тем, хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить от более конкретных к более абстрактным уровням, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.

Не жалейте времени на осмысление собственной деятельности, формулирование стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время - самоубийство.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

О пользе безумной мечты

Андрей Томилин, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп», Санкт-Петербург

По моим наблюдениям, людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Состояние отсутствия целей парализует активность, лишает мотивации и вкуса к жизни. Отсутствие смысла собственной деятельности - это малоприятная вещь. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса.

Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например, прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель назвал «протестной». Все кругом хотят купить квартиру, построить дом, заработать побольше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни.

У меня в 2000 г. был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугублялось отсутствием работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал, а что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок - в конце июня я должен быть в Берлине.

Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории «А» для вождения мотоциклов. На все про все у меня было 4 месяца.

Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал план действий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: «Тебе, что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» И т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоривал.

Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я видел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту. Зарплата, которую я просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцикла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало недоставать. Просьбу удовлетворили.

Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре тоже на мотоцикле.

Итак, спрашиваю себя: «Какую пользу я получил благодаря этой безумной мечте?» В сухом остатке - приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт

3. Составление списка идей Запишите все идеи, с помощью которых можно прийти к решению проблемы. К примеру:Тест на выживаниеСпособы добраться до контрольной точки:Вариант 1. Один из вас крутит педали, а второй сидит на раме.Вариант 2. Вы оба идете и катите велосипед.Вариант

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Составление окончательного списка претендентов Составление окончательного списка претендентов предусматривает сокращение их численности до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Для этого надо проверить персональные качества кандидатов. Тех,

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Составление списка участников Цель совещания определяет состав участников. Пригласите на совещание людей, которые:? принимают решения по вопросам, связанным с достижением цели совещания;? обладают знаниями, необходимыми для достижения цели совещания;? будут исполнять

Из книги Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы автора Архангельский Глеб

Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию В предыдущем разделе этой части книги мы «провели ежегодное собрание акционеров» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регулярным стратегическим и

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Как работает система структурирования внимания С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы

Из книги Продающие рассылки. Повышаем продажи, используя email-маркетинг автора Броди Ян

Критерии подготовки списка аудитории проекта Начинайте формировать этот список с первых минут проекта. До самого его завершения вы будете с ним работать и вносить коррективы. Для удобства систематизируйте его, например, по категориям, чтобы не искать потом бухгалтера

Из книги Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности автора Тейт Карсон

Проверка укомплектованности списка аудитории проекта Полностью укомплектовать список участников проекта поможет предлагаемая инструкция. Каждое имя сопровождайте указанием занимаемой должности. В соответствии с этой информацией легко структурировать список по

Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер Джефф

Разработка шаблона списка аудитории проекта Шаблон списка аудитории проекта, в котором вы учли накопленный в предыдущих проектах опыт, поможет сэкономить время в будущем. Предположим, в ваши обязанности входит подготовка квартального бюджетного отчета. Поскольку

Из книги Системное решение проблем автора Лапыгин Юрий Николаевич

Сегментация списка для увеличения отклика Кроме того, вы можете увеличить отклик, используя ряд способов сегментации списка рассылки. Сообщите подписчикам из определенной географической области, где и когда вы будете работать офлайн. Создайте специальное

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Из книги Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту автора Никерсон Пэт

10.4. Другие методы структурирования проблемного поля В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?Ответ на эти вопросы кроется в экспертной

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Советы по формированию списка рассылки Итак, вы составили базу и собираетесь запустить активную рассылку. Но сначала объективно оцените качество вашего списка. Задайте себе вопрос, что важнее для вас: его размер или релевантность? Какой бы притягательной ни была база с

Похожие материалы:

1. Формирование потребностей клиента
2. Трехшаговая формула формирования потребностей с помощью вопросов
3. Все книги про: «маска щука на голову распечатать Маска рыбки на голову из бумаги
4. Письмо от Деда Мороза — генератор