Для анализа влияния факторов макросреды может быть ис­пользован также анализ ЕТОМ. Термин «ЕТОМ» - это аббре­виатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix -матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимущест­вом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Этапы реализации методики анализа ЕТОМ:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). В качестве экспертов могут быть привлечены специалисты раз­личных подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента, независимые консультанты. Для экс­пертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа фак­торов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа. Если есть необходимость, надо проводить тестирова­ние формата анализа. Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, представленный в табл. 2.2. Набор показате­лей оценки факторов макросреды может быть расширен. Иногда предлагается использовать стандартные перечни факторов макро­среды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, с его точки зрения. Наборы факторов, в свою очередь, могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами.

Таблица 2.2 Матрица анализа ЕТОМ

Группы факторов	События/ факторы	Угроза (-)	Возмож­ность (+)	Вес (1-5)	Важность (1-15)	Влияние на стратегию компании
Экономические
	.
Итого
Социальные и культурные
	.
Итого
Демографические
	.
Итого
Географические
	.
Итого
Политические и юридические
	.
Итого
Технологические
	.
Итого
Конкурентные
	.
Итого
Всего (-)
Всего (+)

4. Заполнение формата ЕТОМ-анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:

Колонка 1 - определяется группа, к которой относится фак­тор: экономический, социальный и культурный, демографиче­ский, географический, политический и юридический, техно­логический и конкурентный.

Колонка 2 - записываются значимые с точки зрения экс­перта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.

Колонка 3 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться угрозой и иметь отри­цательное влияние, если может, то ставится знак «-».

Колонка 4 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться возможностью и иметь положительное влияние, если может, то ставится знак «+».

Колонка 5 - оценивается вес (от 1 до 5) каждого включен­ного в анализ фактора с точки зрения возможной силы воздей­ствия на деятельность предприятия (внутри группы факторов).

Колонка 7 – рассчитывается сила влияния фактора или со­бытия на стратегию предприятия.

Формула: Умножение значения веса фактора (колонка 4) на значение рейтинга (колонка 5). Знак полученного результата (- или +) зависит от выбранного значения колонки 3 и 4. В слу­чае, когда одно и то же событие или фактор является возмож­ностью или угрозой, учитываются оба варианта, причем балль­ная оценка у них будет отличаться по показателям веса и рей­тинга.

Строки таблицы «Итого» содержат общую оценку влияния на стратегию предприятия каждой группы факторов.

5. Подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды. Возможный вариант формата представлен в табл. 2.3. Таким образом, по результатам оценки каждого экс­перта выбираются три самых важных показателя макросреды и далее в процессе планирования и оперативного управления ис­пользуются уже эти результаты.

Таблица 2.3. Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок

Эксперт	Три фактора, получившие самые высокие оценки
описание фактора	Возможность (+)	Угроза (-)
…

6. Разработка специалистами программы действий пред­приятия по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.

7. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.

8. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитив­ное влияние макросреды.

Рассмотренная методика, так же как и методика SТЕР-анализа, позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ «QUEST»

Термин «QUEST» - это техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с эта­пами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, так как боль­шее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 2.4). Колонка 2 табл. 2.4 содержит оценку вероятности прояв­ления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимо­связи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разра­ботке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

Таблица 2.4. Матрица анализа QUEST

Факторы	Вероятность	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5

СТРУКТУРА SWOT –АНАЛИЗА

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия являет­ся SWOT-анализ. Термин SWOT» - это аббревиатура от силь­ных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей раз­вития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей исполь­зования преимуществ и недостатков фирмы, определение це­лей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявле­ния ее возможностей и угроз.

Цель SWOT -анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, пони­мание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством. Расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании - еТОМ - является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи и ориентиром при проектировании и разработке решений OSS/BSS . Это эталонная модель, или архитектура бизнес-процессов, предназначенная для поставщиков услуг связи, а также их партнеров, работающих в телекоммуникационной отрасли. Является составной частью подхода к разработке систем поддержки операционной деятельности для телекоммуникационных корпораций NGOSS .

Особенности архитектуры еТОМ:

1. еТОМ - это эталонная архитектура, учитывающая бизнес-процессы, возможные в деятельности телекоммуникационной компании; 2. при разработке еТОМ акцент был сделан на связях между процессами, определении интерфейсов между ними и совместном использовании разными бизнес-процессами информации о клиентах, услугах, ресурсах и т.д.; 3. в еТОМ учтены взаимодействия с внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, регулирующими органами и др.; 4. еТОМ отличает универсальность и открытость, она применима к любым сетевым технологиям, услугам и типам организации бизнеса компании; 5. возможность интеграции с другими широко применяющимися моделями: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet и др.; 6. еТОМ постоянно совершенствуется уже более 10 лет, в ее основе лежит опыт ведущих предприятий отрасли.

История

Основную работу по стандартизации OSS/BSS взял на себя консорциум TMF . В 1995 г. TMF предложил первую версию карты ТОМ (Telecom Operations Map) бизнес-процессов телекоммуникационной компании, а через два года - объявил о начале работ по развитию концепции TMN на ее основе, дав толчок использованию процессного подхода в разработке глобальных систем управления. В 2000 г. все инициативы TM Forum в этой области объединились в рамках проекта New Generation Operation Systems and Software (Следующее поколение систем и программного обеспечения для управления операционной деятельностью телекоммуникационной компании), или сокращенно - NGOSS .

Сегодня основу концепции NGOSS образуют:

• расширенная карта бизнес-процессов еТОМ, описывающая структуру бизнес-процессов телекоммуникационных компаний;
• информационная модель SID , определяющая подход к описанию и использованию данных, задействованных в бизнес-процессах компании связи;
• карта приложений ТАМ , описывающая типовую структуру компонентов информационной среды компании связи;
• архитектура интеграции TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), определяющая принципы взаимодействия и интеграции приложений, данных и бизнес-процессов в распределенной среде NGOSS;
• система контроля соответствия принципам NGOSS (NGOSS Compliance), позволяющая проверить компоненты NGOSS-решения на соответствие принципам концепции.

Описание

eTOM представляет собой структурную модель бизнес-процессов телекоммуникационной корпорации - поставщика услуг связи. Целью eTOM является создание общего представления о бизнес-процессах , типичных для всей отрасли, и их последующая стандартизация. Карта бизнес-процессов еТОМ предлагает структурированный набор бизнес-процессов, определяющих успешную деятельность поставщика услуг связи. При этом еТОМ является референтной моделью для категоризации всех бизнес-процессов компании, предоставляя возможность выстраивать карту бизнес-процессов и использовать ее в дальнейшем на требуемом уровне детализации. Тем самым, еТОМ служит рекомендацией для управления процессами, стартовой точкой при проведении работ по реинжинирингу бизнес-процессов , заключении соглашений с поставщиками и партнерами. Основу структурной модели составляет иерархическая декомпозиция процессов, состоящая из 4 уровней.

Нулевой уровень

На самом верхнем уровне - нулевом (концептуальном) - выделяются три основные области бизнес-процессов: «Стратегия, инфраструктура и продукт», «Операционные процессы» и «Управление предприятием». Процессы «Стратегии, инфраструктуры и продукта» отвечают за весь спектр вопросов, связанных со стратегией, управлением жизненным циклом инфраструктуры и продукта. «Операционные процессы» представляют собой главные бизнес-процессы компаний - поставщиков услуг связи, основой которых являются предоставление, обеспечение и биллинг услуг. «Управление предприятием» охватывает общие вопросы поддержки деятельности компании, такие, как управление кадрами, управление финансами и активами, управление знаниями, управление внешними связями и др.

Первый уровень

Следующий после концептуального уровня шаг в детализации архитектуры еТОМ - декомпозиция представленных блоков (процессов уровня 0) до группировок процессов уровня 1. Эта декомпозиция дает общее представление о еТОМ и предлагает первый уровень ее детализации, на котором может рассматриваться деятельность компании в целом. Такое представление совокупности бизнес-процессов компании оказывается полезно руководству предприятия: исполнительному директору, директору по информационным технологиям, руководителю технического отдела и т.д., поскольку эффективность отраженных здесь процессов предопределяет успех компании в целом. При этом для более конкретного описания и анализа бизнеса на практике чаще используются бизнес-процессы уровня 2, полученные декомпозицией уровня 1.

Применение

Использование еТОМ дает:

• экономию времени и затрат на разработку структуры бизнес-процессов предприятия;
• решение типичных задач анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• выявление и устранение дублирующих процессов, имеющих одинаковую функциональность

ускорение разработки новых процессов;

• основу для управления набором ИТ-приложений, исходя из потребностей бизнеса;
• возможность создания четких и качественных моделей потоков бизнес-процессов;
• дальнейшее применение знаний в области бизнес-процессов.

Применение технологии еТОМ на многих телекоммуникационных предприятиях дает возможность интегрировать между собой многие бизнес-процессы нескольких предприятий, являющихся поставщиками-партнерами друг друга или объединенных другими связями.

еТОМ используют Oracle , Amdocs , Agilent Technologies. Примером реализации еТОМ может служить разработка глобальной ИТ-архитектуры Vodafone , в основу которой была положена структура еТОМ, адаптированная и отражающая специфику компании. По мере развития сферы телекоммуникаций в России проблема комплексного анализа и оптимизации бизнес-процессов, операторов связи становится все более актуальной. Соответственно возрастает ценность и значимость как всей программы по развитию структуры NGOSS , так и ее бизнес-составляющей eTOM.

Литература

1.TeleMagement Forum «eTOM Overview» . 2.TELECOMMUNICATION STANDARDIZATION SECTOR «ITU-T». - 2004. 3.Е.Нагаев «еТОМ: структурная модель бизнес-процессов для операторов связи». - 2005. 4.TeleMagement Forum «Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) The Business Process Framework» . 5.Mike Kelly (TeleManagement Forum) «NGOSS and eTOM» . - November 2002. 6.Steve Cox (Sr. Director NAS Applications Business Unit, Oracle Corporation) «Leveraging the:ETOM To Facilitate Your Business» . - May 19-22, 2003. 7.Martin Huddleston (Principal Engineer, QinetiQ)

Телекоммуникационный бизнес переживает непростое время. Несмотря на то, что эта отрасль является одной из наиболее устойчивых к кризису, для многих игроков переход от агрессивного роста к внутренней оптимизации стал необходимостью. Для осуществления таких изменений от большинства телекоммуникационных компаний требуется использование новых управленческих и информационных технологий, среди которых одной из самых эффективных и востребованных является управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), элементы которого описаны в модели eTOM.

Для отрасли характерны повышенная наукоемкость и необходимость в высококвалифицированных специалистах в области ИКТ, являющиеся основными аргументами в пользу достижения наибольшего эффекта от процессного управления. Кроме того, бурное развитие отрасли в последние годы потребовало быстрой модернизации ИКТ-инфраструктуры - в ответ на возрастающие потребности клиентов в скорости и объемах получаемой информации. Помимо технологических аспектов пришлось постоянно совершенствовать внутренние бизнес-процессы, зависящие как от применяемого оборудования, так и от изменений ситуации на рынке. Кризис, конкуренция, высокая изменчивость, короткий жизненный цикл услуг - все это неизбежно отражается на системе управления телекоммуникационной компанией и ведет к ориентации на бизнес-процессы для оптимизации деятельности.

Определенное позитивное влияние на телекоммуникационную отрасль, безусловно, оказывает деятельность международной некоммерческой организации TeleManagement Forum (TMF), которая занимается вопросами развития и оптимизации бизнеса операторов связи, стандартизации управления и использования информационных технологий. Одним из главных компонентов разработанного TMF стандарта NGOSS является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних процессов. Однако у российских операторов связи сложилось ошибочное представление о данной модели, которое объясняется неправильным переводом ее названия: многие расшифровывают eTOM как «модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании». Большинство бизнес-аналитиков и консультантов, работающих в телекоме, не видят разницы между моделью бизнес-процессов и референсной моделью операций eTOM, что в корне неправильно и не позволяет пользоваться всеми преимуществами процессного подхода. Выполняя проекты описания и модернизации бизнес-процессов у наших клиентов из телекоммуникационной отрасли, мы столкнулись с невозможностью использования eTOM в качестве модели бизнес-процессов.

Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнес-процессов предприятия, а значит, провести их усовершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнес-подразделений операторских компаний. Уже не раз говорилось, что для правильного выделения и описания бизнес-процесса необходимо сформировать цепочку логически связанных операций по следующему принципу: сквозной бизнес-процесс должен связывать внешние по отношению к компании объекты, например «рынок-рынок» или «клиент-клиент». Это - основное отличие модели бизнес-процессов от модели eTOM, в которой представлены операции, сгруппированные по функциональному принципу. Ключевой момент при определении бизнес-процесса - цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнес-процессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнес-процессов, а eTOM служит лишь «поставщиком» отдельных кирпичиков (операций) для нее. На практике для телекоммуникационной компании отдельно выделяются процессы развития, которые выстраиваются по принципу «рынок-рынок» (от анализа потребности до создания услуг, сервисов и инфраструктуры).

Основные бизнес-процессы оператора связи выстраиваются по схеме «клиент-клиент» (от запроса на подключение до отключения абонента). Такой подход позволяет получить системное, целостное описание бизнес-процессов, увидеть сквозной бизнес-процесс и приступить к совершенствованию этих процессов. Для стандартизации бизнес-процессов операторов связи в свое время мы разработали референсную модель процессов телекоммуникационной компании, составленную на основе опыта выполненных проектов. Полученная модель была соотнесена с моделью операций eTOM, чтобы проверить ее полноту. Фактически, все операции eTOM были размещены в модели бизнес-процессов, а затем связаны в цепочки. Построение модели «сквозных» бизнес-процессов на основе опыта воплощения реальных проектов и операций, содержащихся в модели eTOM, - вот основа предлагаемой нами методологии. Она уже опробована в нескольких проектах и позволила сократить трудозатраты на описание бизнес-процессов.

Как показала практика, наша модель более удобна для применения, чем eTOM, поскольку содержит терминологию, привычную для российских специалистов в области телекоммуникаций. При решении задач, связанных с управлением бизнес-процессами телекоммуникационной компании, модельимеет скорее вспомогательный характер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ. С точки зрения совершенствования процессного управления модель может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнес-процессов. Описав определенный процесс, следует проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описаны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других элементов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТ-архитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособность на практике. Однако нужно учитывать, что модели NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям.

ETOM-анализ

Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ETOM-анализ. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

QUEST-анализ

Общим недостатком методик STEP и ETOM является то, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволит устранить этот недостаток.

Термин «QUEST» - это аббревиатура от Quick Environment Scanning Technique - техника быстрого сканирования внешней среды.

В целом данная методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

SWOT-анализ

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития предприятия, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков предприятия, определение целей и задач предприятия, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз; понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от угроз.

SWOT-анализ может быть проведен как с помощью качественных, так и с помощью количественных методик.

Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих от рынка. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия.

Количественные же методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использовании количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа.