Финансовому директору не обязательно отслеживать исполнение по каждой из сотен строк бюджета компании, это нерационально. Лучше выбрать основные показатели, требующие внимания и максимально характеризующие выполнение финансового плана. Ниже приведены рекомендации, по каким критериям лучше выбирать такие контрольные показатели.

Чтобы облегчить оценку исполнения бюджета и сократить время на ее выполнение, можно уменьшить количество анализируемых показателей. Ограничиться теми, которые нужно отслеживать в обязательном порядке. Их удобно разделить на группы:

• результирующие показатели экономической деятельности компании;
• стратегические показатели;
• ключевые показатели;
• показатели статей расходов и доходов.

Какие показатели исполнения бюджета относить к результирующим деятельность компании

К группе результирующих показателей экономической деятельности компании относятся выручка, себестоимость произведенной и реализованной продукции, чистая прибыль, основные производственные показатели (объем и структура выпуска, процент выполнения производственной программы, незавершенное производство и готовая продукция и т. д.).

Их анализ по итогам периода позволит установить, были ли в целом достигнуты результаты, планируемые компанией (о том, как оценить, см. ). Эти показатели необходимо рассматривать всем предприятиям независимо от их вида деятельности, производственно-экономической модели, стратегии и т. д. Например, за один из таких показателей можно взять прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации.

Формула. Расчет EBITDA

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации		Результат расчета
	Прибыль до налогообложения
	Износ и амортизация основных средств и нематериальных активов		Данные российской, международной или управленческой отчетности
	Финансовые (процентные) расходы		Данные российской, международной или управленческой отчетности
	Финансовые (процентные) доходы		Данные российской, международной или управленческой отчетности

Какие стратегические показатели помогут оценить исполнение бюджета

Очень важно держать под контролем индикаторы исполнения бюджета , отражающие достижение стратегических целей компании (подробнее о формировании системы контрольных показателей см. ). Например, если она стремится завоевать новые рынки сбыта, то следует рассматривать объем продаж по рынкам сбыта. Если планируется расширение производства – то необходимо оценивать инвестиции в расширение производства, объем производимой продукции, в том числе в разрезе видов производства, и т. д.

По каким ключевым показателям можно проверить исполнение бюджета

Какие показатели статей доходов и расходов нужно оценивать при проверке исполнения бюджета

Следует обращать внимание на статьи бюджета, которые составляют значительную часть в общей сумме доходов или расходов компании. Например, можно установить правило – контролю подлежат те статьи, вес которых равен не менее 10 процентов от величины доходов (расходов) (например, см. ). Используя этот принцип, компания контролирует все значимые для нее бюджетные статьи, не тратя время на «мелочевку».

Если значения по каким-либо статьям существенно отличаются от плановых, то следует выяснить и проанализировать причины этого. Допустимая величина отклонений устанавливается каждой компанией индивидуально и может находиться в диапазоне от 20 процентов и выше (как наглядно представить результаты оценки, см. ).

Внедрение системы анализа и контроля исполнения бюджетов на предприятии предполагает различие содержания и целей процедуры текущего анализа и кон­троля исполнения бюджетов и итогового контроля и анализа. Основой в рамках бюджетного процесса выступает текущий контроль, поскольку управленческое воздействие по результатам контрольных мероприятий следует производить свое­временно и регулярно. Итоговый анализ и контроль важны для корректировок стратегических показателей и для внесения изменений в методическую базу бюд­жетного процесса. Для проведения анализа исполнения бюджетов прежде всего следует определить перечень управленческих отчетов, предполагающий принятие решения о том, какие формы управленческой отчетности являются обязательны­ми для каждого ЦФО, а также в какие сроки и как часто предоставляются руко­водству. Отчеты для анализа могут быть составлены по всем видам деятельности ЦФО, могут затрагивать определенные разделы, темы, бюджетные статьи и по­казатели эффективности.

Кроме регулярных отчетов могут составляться отчеты по мере возникновения су­щественных отклонений (тематические), а также по требованию (аналитические).

По уровням управления различают: оперативные, текущие и сводные отчеты.

Оперативные отчеты составляются на нижем уровне в ЦФО и содержат подробную информацию в ежедневном, еженедельном и ежемесячном разрезах. Текущие отчеты составляются в центрах прибыли и инвестиций с периодично­стью от ежемесячного отчета до ежеквартального и содержат агрегированную информацию. Сводные отчеты предоставляются в бюджетно-инвестиционный комитет для принятия стратегических решений и охватывают период от месяца до года.

После разработки форм отчетности составляется перечень показателей для проведения финансово-экономического анализа, описывается методика расчета и анализа показателей и отчетов, как правило, с использованием техники горизон­тального, вертикального, трендового и коэффициентного анализа.

Анализ отклонений включает два направления:

Изучение проблем методического характера, т. е. обнаружение некорректных формул расчета показателей эффективности, использование недостижимых норм, несовершенство форм плановых и отчетных документов, ошибки в планировании сроков выполнения заданий и т. д.;

Контроль расходования ресурсов в соответствии с операционными бюджетами и контроль за расходованием денежных средств в пределах лимитов, утвержденных в бюджете движения денежных средств. Анализ отклонений производится путем сравнения плановых (нормативных) показателей с фактическими результатами, при этом не все отклонения требуют срочного управленческого воздействия, а только наиболее существенные. В про­цедуре контроля бюджетов должен быть предусмотрен механизм определения допустимых границ отклонений, который включает в себя оценку нормального отклонения и величину превышения нормальных значений, требующую вмеша­тельства руководства Величина допустимых пределов отклонений зависит от специфики деятельности компании, от значимости контролируемой статьи бюд­жета для оценки деятельности центра ответственности и других факторов.

Основными инструментами анализа отклонений расходования ресурсов яв­ляются процедура нормирования и построение гибкого бюджета. Нормируются переменные затраты производственных центров ответственности. Основой по­строения бюджета нормативных затрат являются технологические нормы.

В нормативах отражаются суммы затрат исходя из среднестатистической це­ны закупки материальных ресурсов, тарифной ставки рабочих и нормы потребле­ния ресурсов на единицу продукции или вида работ. Итак, норматив выступает как показатель, задающий целевое значение затрат для планирования и контроля определенной статьи бюджета центра ответственности в зависимости от прогно­зируемых физических или финансовых параметров деятельности компании.

В зависимости от объема деятельности переменные затраты меняются, а по­стоянные остаются неизменными. С помощью следующей формулы, связываю­щей затраты и объем производства, можно разрабатывать бюджеты для раз­личных уровней деловой активности.

ТС = V * Q факт + F

где ТС - общие издержки центра ответственности; V - норматив затрат на едини­цу продукции; Q факт - количество проданных изделий; F - постоянные издержки ЦФО.

Гибкий бюджет позволяет объективно оценить эффективность деятельности руководителя центра затрат, поскольку элиминирует влияние рыночной актив­ности на отклонение статей бюджета и показывает, насколько рационально были использованы ресурсы для достижения определенного уровня продаж. В приме­ре, представленном в табл., при нормативе затрат, равном 90 руб. на единицу продукции, сумма фактических переменных затрат по сравнению с первоначаль­но заложенной суммой уменьшилась на 80 000 руб., в то время как сравнение с гибким бюджетом показывает обратную ситуацию - рост фактических затрат на 100 000 руб.

Таблица Расчет гибкого бюджета и величины отклонений

	Фактический бюджет	Плановый бюджет	Отклонение	Гибкий бюджет	Отклонение
Объем продаж, шт.
Переменные затраты,
Постоянные затраты,

Итоговый анализ движения денежных потоков в рамках бюджетирования заклю­чается, во-первых, в расчете основных показателей движения денежных средств и сравнения их со значениями, представленными в стратегических планах, например выявляется динамика свободного денежного потока по бюджетным периодам. Во-вторых, в определении синхронности и сбалансированности денежных потоков в и выяснении причин дефицита денежных средств. В-третьих, в изучении структуры денежного потока и уточнении потребности во внешнем финансировании планиру­емой деятельности предприятия. В-четвертых, в установлении размера отклонений фактических показателей от заложенных в бюджете движения денежных средств.

В целом анализ должен быть подчинен изучению факторов, влияющих на уве­личение свободного денежного потока как главного показателя эффективности стратегических решений, и оценке достаточности уровня ликвидности в процессе осуществления текущей деятельности предприятия.

Оперативный анализ и контроль исполнения бюджета движения денежных средств производится службой казначейства путем формирования и исполнения платежного календаря, мониторинга дебиторской и кредиторской задолженно­стей, контроля заявок на оплату. В основе оперативного анализа лежат:

Классификация платежей по вероятности их поступления, срокам и приори­тетности их выполнения;

Установление лимитов расходов и платежей по ряду статей бюджетов движе­ния денежных средств центров финансовой ответственности;

Расчет оптимального остатка денежных средств на счетах предприятия;

Разработка механизма финансирования дефицита денежных средств.

Платежный календарь на всех без исключения предприятиях предназначен для формирования графика ежедневных поступлений и выплат денежных средств на срок до месяца. Распределение денежных потоков по дням позволяет забла­говременно выявить кассовые разрывы и определить источники их покрытия, оптимизировать размер остатков денежных средств и сформировать очередность платежей. Кассовый разрыв - это краткосрочный недостаток денежных средств для осуществления платежей, обусловленный несбалансированностью по време­ни поступлений и выплат денежных средств.

Контрольные функции платежного календаря реализуются посредством про­цедуры оформления и согласования заявок. Такая процедура предполагает, что в платежный календарь включаются только те расходы, которые были предусмотре­ны в бюджете движения денежных средств. Для этого в заявке указываются: сумма, которая должна быть получена согласно БДДС; сумма, которая была уже получена; величина остатков по данной статье.

Если весь лимит по статье исчерпан, то казначей отклоняет заявку. Для ситуа­ции, когда невозможно отклонить заявку в силу значимости данной статьи рас­ходов, требуется иметь алгоритм действий, который включает в себя анализ су­щественности платежей и определение размера отклонения. Алгоритм принятия действий в случае дефицита денежных средств принято описывать в регламенте процедуры контроля денежных средств, в котором оговаривается допустимый предел отклонений по статьям и соответствующие размеру отклонений и статье бюджета источники финансирования. Казначейством для определенных расходов устанавливается процент отклоне­ний, в пределах которого допускается решение на уровне центра ответственности, инициирующего платеж. В качестве источника финансирования в таком случае может выступать сокращение финансирования других расходов центра ответствен­ности либо принимается решение о переносе сроков осуществления платежа. Если процент отклонения превышает допустимый предел, то решение принимается на уровне казначейства либо на уровне бюджетно-инвестиционного комитета. Сред­ства для финансирования тогда изыскиваются за счет централизованных резервов, создаваемых обществом, банковских кредитов, свободных денежных средств дру­гих компаний холдинга. В любом случае, заявка на оплату должна пройти согласо­вание по всем уровням ответственности.

К платежам первой очереди обычно относят самые срочные выплаты, задерж­ка которых повлечет за собой серьезные санкции, а именно налоги, проценты по кредитам. Платежи второй очереди могут быть выполнены с незначительной за­держкой, при этом предприятия ограничивают срок, на который допустим пере­нос оплаты, чаще всего тремя днями. Третья очередь включает платежи, исполне­ние которых может быть отложено на длительный срок либо сокращены суммы выплат без особенного ущерба для компании.

Контролируемый размер остатка денежных средств рассчитывается аналити­ческим методом на уровне определенного процента от среднедневного оборота. При возможности четко сформулировать исходные предпосылки и параметры можно использовать модель Баумоля.

Большой эффект достигается от контроля остатка денежных средств группы предприятий при внедрении централизованной системы казначейства, когда дохо­ды компаний аккумулируются на едином счете и осуществляется полный контроль за их расходами. Благодаря такому подходу происходит снижение количества сче­тов, уменьшаются расходы на расчетно-кассовое обслуживание, сокращается по­требность во внешнем финансировании и оптимизируется структура капитала.

В целом контроль исполнения бюджета доходов и расходов и бюджета движе­ния денежных средств в полной мере достигает своих целей, будучи интегрирован в единую систему финансового контроллинга, координирующего формирование информационной базы, финансовый анализ, финансовое планирование и кон­троль таким образом, чтобы обеспечить руководство предприятия необходимым механизмом принятия стратегических и тактических решений.

Бюджетирование является одним из важнейших элементов управленческого учета, основными задачами которого является составление предварительных бюджетов, оперативное выявление отклонений, факторный анализ полученных результатов и поиск оптимальных вариантов управленческих решений.

Анализ исполнения бюджета компании - это сопоставление фактических результатов с плановыми и выявление причин отклонений в натуральных, абсолютных и относительных величинах.

Компания, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, особенно в условиях экономической нестабильности должна уделять особое внимание анализу исполнения бюджета, так как это позволяет вскрыть многие проблемы в управлении, усилить контроль над расходами, определить ответственных за результаты деятельности.

Анализ бюджета включает в себя три этапа:

Предварительный этап. Анализ проводится на этапе формирования бюджета с целью обоснования данных.

Текущий (промежуточный) этап. Анализ проводится на этапе исполнения бюджета. Свод превентивных мер для выявления необоснованных расходов и отклонений. Принятие решений о необходимости осуществления корректировки бюджета или ужесточения контроля за исполнением бюджета.

Заключительный этап. Анализ отклонений и причин их возникновения проводится по итогам периода. Разработка мероприятий по минимизации влияния негативных факторов и закреплению положительных в будущем. Формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период

Рисунок 1. Анализ отклонений на примере программного продукта «WA: Финансист».

Анализ отклонений, направленный на выработку управленческих решений и тактик, предполагает детальный анализ, отражающий определение степени влияния различных факторов на результативные показатели. Методика проведения факторного анализа заключается в следующем:

• Определяется общее отклонение итогового показателя от запланированного;
• Формируется прямая зависимость между факторами и итоговым показателем;
• Моделируется взаимосвязь между факторами и итоговыми показателями;
• Факторы ранжируются по степени влияния;
• Производится анализ и оценка роли каждого из них на изменение итогового показателя.
• Формулируются выводы и рекомендации относительно управленческих решений, направленных на исполнение или корректировку бюджета.

Анализ отклонений на всех этапах должен учитывать, как текущие, так и стратегические планы компании. План факт анализ исполнения бюджета доходов и расходов может производиться к примеру, как в целом по компании, так и по отдельным структурным подразделениям, регионам, проектам.

Рисунок 2. Анализ отклонений на примере программного продукта «WA: Финансист».

План-фактный анализ бюджета на примере системы WA: Финансист позволяет провести оценку отклонений в абсолютном и относительном выражении путем сопоставления запланированных в бюджетах показателей с фактическими результатами в любых аналитических разрезах.

Таким образом, анализ бюджета помогает выявить проблемы, подчеркивает имеющиеся возможности, способствует принятию решений и координации деятельности между подразделениями компании.

65. Бюджет предприятия.

Бюджетирование – управленческая деятельность, которая опирается на систему внутрифирменного планирования, которое использует современные технологии, и взаимоувязана с производст., операцион. планированием и управлением финансами.

Сущность бюдж.-я состоит в том, что вся деятельность предприятия находится в балансировании между доходами и расходами, с определением мест их возникновения и закрепления ответственности за руководителями различного ранга.

Задачи составления бюджета предприятия заключается в решении двух основных проблем:

Обеспечение экономической безопасности,

Максимизация прибыли, которая является одним из источников формирования бюджета.

Под экономической безопасностью понимается недопущение банкротства фирмы. Собственник, по сути, имеет право ликвидировать предприятие, но любая реорганизация требует предварительного экономического расчета.

Единственным источником погашения долгов явл.продажа предп-я (погашение активов). Выручки от реализации активов не хватает для погашения долгов, след-но собственник подвергается судебному преследованию.

Нужно выбирать тот путь, кот-ый будет соответствовать предприятию.

На пред-ии может происходить:

Слияние,

Ликвидация убыточных видов деятельности,

Создание на базе старого предприятия нового, кот-ое возьмет на себя долги.

С др.стороны методами обеспечения экон.безопасности явл диверсификация произ-ва:

Горизонтальная,

Вертикальная.

Особенности горизон. в том, что создаются автономные производства, нацеленные на выпуск различной продукции, т.е. убытки по первому виду деятельности должны перекрывать доход по другим видам. Т.е. минимизация риска производственной деятельности за счет распределения средств по разным направлениям произ-ва. Суть вертик. в том, что она удлиняет продуктовую линию – произ-во конкретного вида продукции. Удлинение происходит в 2-х направлениях-в сторону поставщиков, чтобы ликвидировать зависимость от диктата снабженца, с др стороны – есть сеть оптовиков, которые закупают продукцию у предприятия. Посредники за счет наценки создают свою прибыль. Это приводит к тому, что цены будут такими, что произойдет затоваривание. След-но создание фирм. Сети. Тогда весь цикл от снабжения до реализации наход. в 1-ой системе управления, мы можем оперативно реагировать на всю систему. Так.образ. обеспечение эконом.безопасности необходим доступ к необходимым ресурсам. Кроме материальных, фирме требуются финансирование и трудовые ресурсы.

Доступ к финансам фирма м. получить:

1. покупка акций коммерческого банка
2. берем комм.банк в качестве учредителей и получаем доступ к льготным кредитам.

(система акционерного участия – перекрестное владение акциями дрдруга, когда обе стороны заинтересованы в успешном выполнении контракта).

Доступ к квалифик.рабочей силе:

1. сами готовим кадры.
2. производим отбор по выгодным критериям. (краткосрочные труд контракты и долгосроч., долгосроч.тр.конт-ы дают социальные гарантии – периодическая переподготовка кадров за счет фирмы, гарантир.санатор.курортлечение, оказание помощи в улучшении жилищ.условий)

Рассматрив.максимизацию прибыли м.выделить следующие 3 метода:

1. повышение цены продажи единицы продукции (когда продукция пользуется спросом и увелич. Цены не приводит к резкому снижению этого спроса, но если цена высока всегда найдется конкурент, либо появятся товары-заменители. Такой путь явл.краткосрочным)
2. снижение себестоимости еденицы продукции всегда работает, если есть резервы (ограничение: нельзя снижать себес.-сть продукции до такого уровня, когда ухудшается ее качество). Снижение себ-сти путем экономии на постоянных расходах (экономия на з./пл администр-управл.персонала, удешевление каналов закупки ресурсов, удешевление каналов сбыта).
3. максимизация объема продаж, глав., чтобы было ресурсосбережения, удешевление каналов сбыта, также допустима повышение рентабельности продаж, что приводит к ускорению оборачиваемости вложенных средств.

Связь бюджета предприятия с обеспечением производства материальными и финансовыми ресурсами самая прямая, так как только из бюджета на текущий год мы сможем увидеть какое количество материальных и финансовых ресурсов нам необходимо для производства того или иного вида деятельности.

Финансовые ресурсы делятся на основные (по удельному весу наиболее значимы в общей сумме финансирования) и дополнительные. Финан.источниками для осуществления операций на предприятии могут быть:

Бюджет.средства (выигрыш конкурса на выполнение работ или выигрыш конкурса на выполнение государственного заказа),

Собственные сред-ва – прибыль,которую получит предприятие за счет реализации Т и У (внереализационные расходы), кот.могут быть у любого пред-я +амортизация матер и нематер активов,

Заемные средства,

Кредитные – чтобы их получить необходимо обеспечить возвратность и срочность,

Привлечен. – выручка полученная от продажи цен.бумаг,

Венчурное финан-е – финансирование высокорискованных проектов за счет средств инвесторов,

Финан-е из внебюджетных фондов – средства из фондов, которые создаются на разных уровнях управления (федер., отраслев., региональн),

Гранты – безвозмездное финансирование научно-производственной деятельности на конкурсной основе,

Валютные поступления (произ-во Т на экспорт, участие в совместной программе с зарубежными партнерами, создание совместного пред-я, получение кредитов в иностранной валюте, арбитраж-банк.операция, по котор. мы м. перепродать валюту по более высокой цене, но требуется разрешение от ЦБ).

Бюджеты бывают:

Основные (бюджет доходов и расходов, бюд-т движения денеж.сред-в, расчетный баланс),

Операционные (бюд-т продаж,запасов гот.прод-ции,прямых матер.затрат, прямых затрат тр., прям.произ.зат-т, общехозяйст., наклад.,управлен.,коммерчес. расходов,),

Вспомогат. (план капитальных зат-т, кредит. или инвестиц. план),

Дополнит.(специальн) (баланс.прибыль, бюд-т чистой прибыли, б.-т НИОКР, налог.б.-т).

Показатели исполнения бюджета отражаются в балансе предприятия за начало и конец планового периода. В нем рассм.следующ.показатели: активы :1.оборотные активы: денежные средства, счета дебиторов, запасы сырья, запасы готовой продукции, 2. основные активы: земля, сооружения, оборудование, накопленная амортизация, пассивы (обязательства) :1.текущие обязательства: счета об оплате, банковский кредит,2. акционерный капитал: обыкновеннык акции, нераспределенная прибыль.

Многие российские компании не понаслышке знают, что такое бюджетирование. Однако когда дело доходит до контроля исполнения бюджета и его анализа, большинство фирм сталкивается со множеством вопросов: каким образом осуществлять контроль, кто это должен делать, как оценивать возникшие отклонения.

В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт. Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. В процессе контроля бюджетный контролер, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях.

Чтобы осуществить эти функции, важно наладить эффективную систему контроля.

Проверенные методы

В компании может быть реализовано множество различных методов контроля бюджета. Многие из них являются узкоспециализированными и достаточно сложны (например, метод «освоенного объема» для оценки исполнения бюджета проекта). Мы остановимся на двух общепринятых способах:

• контроль бюджетов по отклонениям;
• оперативный контроль платежей (казначейский контроль).

Бюджет компании представляет собой финансовый план действий по достижению уровня прибыльности. Поэтому основой системы контроля должен быть контроль затрат. Для его реализации используется расчет отклонений, в ходе которого:

• выявляют отклонения на основе данных управленческого учета (если обеспечена однородность плановых и фактических данных);
• оценивают отклонения с точки зрения влияния на запланированный результат;
• определяют характер отклонений (например, регулярное или случайное) и их причины, которые могут быть как внутренними, так и связанными с непредвиденными изменениями внешних условий;
• подготавливают рекомендации и возможные управленческие решения на основе анализа отклонений.

Эти функции, как правило, выполняют финансово-экономические службы: планово-экономический отдел, либо отдел бюджетного планирования (в зависимости от организационной структуры предприятия).

Чтобы выявить отклонения, специалисты финансово-экономической службы постатейно сравнивают фактические и плановые данные. А для того чтобы оценить влияние отклонений на запланированный результат, они используют расчет удельного веса отдельных статей. На примере (см. таблицу) представлен расчет отклонений фактических величин от плановых: по доходным статьям (реализация по товарам) используется формула «факт» - «план», по расходным статьям - формула «план» - «факт».

Мы видим, что компания получила на 50 000 рублей меньше прибыли, чем было запланировано. Чтобы определить влияние на это отклонение доходных и расходных статей, нужно рассчитать удельный вес по формуле:

(«отклонение по статье»/ «отклонение по прибыли») х 100%

В столбце «Отклонение» мы получили данные, которые говорят о том, что полученная фактическая прибыль на 25 процентов ниже запланированной. Это, в свою очередь, на 60 процентов обусловлено тем (столбец «Удельный вес»), что увеличились постоянные затраты. И, соответственно, на 40 процентов - тем, что уменьшилась реализация.

На основе данных расчетов специалист финансово-экономической службы подготавливает аналитическую записку о рекомендациях по исправлению текущей ситуации в следующем отчетном периоде. Например, согласно данным расчетам, предприятию необходимо увеличить продажи на 20 000 рублей и снизить расходы по статье «Охрана» на 10 000 рублей, а по статье «Заработная плата» - на 30 000 рублей. При этом у предприятия есть резерв 10 000 рублей на дополнительные расходы по аренде.

Контроль отклонений по своей природе является «контролем по факту свершившейся операции». Он не способен предотвратить единичного факта финансово-хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению. Но он эффективен на длительных бюджетных периодах, если проводится на регулярной основе. То есть, контролируя отклонения, возникающие в месячных бюджетах, можно успеть принять управленческое решение и выравнить показатели по году. Например, компания по итогам девяти месяцев получает данные о перерасходе денежных средств по статьям «Расходные материалы» и «Реклама». Соответственно, необходимо внести корректировки в бюджет 4 квартала: сократить расходы по соответствующим статьям, установив жесткие лимиты или контроль казначейского исполнения бюджета. В итоге это позволит устранить возникшее превышение.

Оценка отклонений и анализ

Перед тем как провести анализ отклонений бюджетных статей или показателей, необходимо определить, какие отклонения, прежде всего, важны. Например, для компании нет надобности производить анализ отклонения такого показателя, как курс валют – это внешняя среда, которая не управляема предприятием. И, напротив, показателями «производственная себестоимость» или «себестоимость реализации продукции» можно управлять. Для этого достаточно определить структуру себестоимости. Далее нужно определить предел допустимых отклонений. Как правило, его устанавливают в процентном отношении к запланированной величине. Величина данных отклонений может достигать 10 процентов, но в среднем варьируется на уровне трех-пяти процентов. Определение предела – это достаточно субъективная оценка. Как правило, компании руководствуются удельным весом данной статьи. Если удельный вес статьи «Заработная плата» составляет 30 процентов от всех затрат, то планирование будет более точное и предел допустимых отклонений будет составлять 0,5-1 процента. При планировании, например, канцелярских расходов, составляющих 0,05-0,1 процента от общей величины затрат, предел отклонений может быть установлен на уровне 5-10 процентов.

Контроль исполнения бюджетов и анализ обычно осуществляют планово-экономические службы. Для анализа исполнения бюджета используют такие виды анализа, как ранжирование, факторный анализ, "план-факт" анализ и прочие.

Ранжирование применяется в том случае, когда необходимо провести сравнительный анализ функциональных центров ответственности, бизнес-единиц, филиалов и т. п. по статьям бюджета. При этом выявляются наиболее доходные и/или наиболее убыточные подразделения или направлений деятельности. Например, ранжирование эффективно применяется, когда сравниваются бюджеты продаж по филиалам.

Факторный анализ предназначен для того, чтобы выявить факторы, повлиявшие на изменение значений анализируемых бюджетных статей или показателей. При этом виде анализа можно, например, определить влияние каждого из филиалов на общую сумму реализации товаров и услуг. Суть факторного анализа сводится к тому, чтобы определить причину отклонений показателей и выработать рекомендации по их устранению. Выше мы рассмотрели пример выявления отклонений от запланированного результата. Был определен удельный вес каждой статьи в общем изменении финансового результата. Тем самым мы провели факторный анализ.

План-факт анализ может проводиться как для всех основных, так и для отдельных операционных бюджетов. Его основная цель - выявить причины отклонений, а именно – какие из показателей, бюджетных статей, сценарных условий повлияли на исполнение бюджета компании.

Приведенные методы просты и эффективны при оценке отклонений, поэтому их применяет большинство российских компаний.

Казначейский контроль

Существенная составляющая системы контроля - контроль казначейского исполнения бюджета. То есть контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.

Оперативный контроль бюджета движения денежных средств, как правило, осуществляет бюджетный контролер. Он, руководствуясь утвержденными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов. Финансовый контролер оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчетов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица. Обычно им является финансовый или генеральный директор. Но когда речь идет о перераспределении расходов между различными бюджетными статьями, эти полномочия, как правило, закрепляются за самими финансовыми контролерами.

Казначейский контроль очень часто применяется в холдингах, где управляющая компания распоряжается денежными средствами филиалов. Сами филиалы лишь инициируют платеж, а финансовое управление головной компаний сравнивает его сумму с данными, заложенными в бюджете. И после этого принимает решение об оплате.

Пример

Филиалы одной золотодобывающей компании, расположенные в различных регионах, не распоряжаются денежными средствами, за исключением выплаты заработной платы персоналу. Все остальные расходы оплачивает головная компания, находившаяся в Москве. Существующая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств. Но при этом обладает достаточной гибкостью и предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки между различными филиалами или бюджетными статьями расходов. Система позволяет повысить эффективность использования денежных средств компании. Например, когда на одном из филиалов возникает необходимость оплатить незапланированные работы по ремонту оборудования, компании не приходится привлекать дополнительные кредиты.

Однако стоит отметить, что не всегда эта методика является действенной. Типичная ошибка при таком виде контроля - жесткое закрепление лимитов по всем статьям и неотлаженная система корректировки бюджета. В таких случаях предприятие лишено гибкости и не способно быстро реагировать на изменения. Предприятиям стоит это учитывать.

Пример

Так, бюджет одного металлургического завода строго регламентировал расходы по списанию технологических материалов на производство продукции. Закупка данных материалов рассчитывалась исходя из планируемой величины списания. Затем технология производства изменилась. В связи с этим появилась необходимость увеличить нормы расхода и приобрести более дорогие технологические материалы. При этом объем производства должен был оставаться на том же уровне. Сумма, указанная в заявке на приобретение материалов, была значительно выше установленной. Поэтому финансовый контролер, руководствуясь плановыми данными, ее сократил. Ведь корректировка расходов на закупку была разрешена только в случае увеличения объема производства. В итоге это привело к тому, что в следующем отчетном периоде снизились объемы производства.